Schlagwort: Interimmanager

Marktumfrage Interim Management 2017 zeigt neue Trends

Online-Portale für die Vermittlung von Interim Managern etablieren sich mit hoher Geschwindigkeit – Kunden profitieren durch erhebliche Kostenvorteile

Marktumfrage Interim Management 2017 zeigt neue Trends

Im März 2017 hat expertence eine breit angelegte Umfrage durchgeführt, um die Recruiting-Trends für die Vermittlung von freiberuflichen Projekt- und Interim Managern zu untersuchen. Mehr als 500 Interim Manager aus nahezu allen Funktionsbereichen haben an dieser Studie teilgenommen. Die vollständige Studie können Sie hier kostenfrei herunterladen.

Im Ergebnis zeigen sich folgende Trends für die nächsten Jahre.

– Auftraggeber werden zukünftig verstärkt selbst nach Kandidaten suchen
– Interim Manager werden häufiger Aufgaben von Beratern übernehmen
– Matching-Portale lösen die klassischen Vermittler (Provider) sukzessive ab

Im Recruiting von Freiberuflern zeichnen sich die gleichen Entwicklungen ab, die wir aus dem Recruiting für Festanstellungen kennen. Vor 20 Jahren war der Markt auf die Print-Anzeigenmärkte und die Personalberater aufgeteilt. Mit dem Aufkommen der Online-Jobbörsen änderte sich das dramatisch. Heute spielen Print-Anzeigen keine Rolle mehr. Matching-Plattformen und die aktive Suche über (a.) Soziale Medien und (b.) vertikale Recruiting-Portale sind die Werkzeuge der Gegenwart.

Was bedeutet das für die Suche und Vermittlung von Interim Managern? Dort ist der Markt stand heute noch in der Hand der sogenannten Provider. Dies sind spezialisierte Vermittler, die sich über viele Jahre einen qualifizierten Pool an Interim Managern aufgebaut haben. Anders als im klassischen Recruiting wird die Vorauswahl i. d. R. im voraus durchgeführt, damit der Provider im Bedarfsfall innerhalb weniger Tage liefern kann. Die Provider berechnen für eine solche Vermittlung zwischen 25 und 40% Aufschlag auf den Tagessatz als Provision. D. h. ein Interim Manager, der einen Tagessatz von 1.000 EUR ansetzt, wird vom Provider für 1.250 – 1.400 EUR an den Kunden weiter vermittelt.

Die Marktumfrage Interim Management 2017 zeigt, dass sich derzeit in hoher Geschwindigkeit ein neuer Kanal für die Suche etabliert. Hierbei handelt es sich um spezialisierte Such-Portale bzw. Matching-Plattformen. Auf deren Webseiten finden Unternehmen die gleichen Interim Managern, die auch die Provider in ihren Datenbanken vorhalten. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Portale den direkten Kontakt zwischen Nachfrager und Anbieter erlauben – ja sogar fördern. Finden sich Unternehmen und Interim Manager über eine solche Plattform, dann fällt zwar auch eine Provision an – diese ist jedoch deutlich günstiger, als der vom Provider berechnete Aufschlag. Einsparungen bis zu 50% sind so möglich.

Laut Umfrage erhalten bereits 40% der Teilnehmer ihrer Anfragen über Online-Portale. Dabei spielen neben den vertikalen Portalen auch XING und LinkedIn eine maßgebliche Rolle. 60% der befragten Interim Manager sind überzeugt, dass Unternehmen zukünftig verstärkt selbst auf die Suche nach Interim Managern gehen und dafür Online-Portale nutzen werden. 75% glauben, dass die Portale bei der Vermittlung zukünftig die wesentliche Rolle spielen werden. Im Umkehrschluss denken ca. 80% der Teilnehmer, dass die Rolle der traditionellen Vermittler zukünftig sinken wird. Wenn auch die Mehrheit der Studienteilnehmer von Haus aus eine hohe Affinität zu Digitalisierung und Automatisierung mitbringt, so zeigt sich doch, wie stark ausgeprägt dieser Trend bereits ist.

Aus den Studienergebnissen lassen sich Forderungen an die Anbieter solcher Portale ableiten. Im Vordergrund steht dabei die Qualität. Während zumindest die langjährig am Markt tätigen Provider für sich beanspruchen können, die Kandidaten zu kennen und eine qualitativ hochwertige Auswahl treffen zu können, müssen dies die Portale erst noch beweisen. So wird der Erfolg dieses neuen und für Kunden ausgesprochen attraktiven Suchkanals davon abhängen, ob der Qualitätsnachweis gelingt. Es zeigt sich bei den First Movern, dass die manuelle Vorauswahl schon beim Befüllen der Datenbanken eine wichtige Rolle spielt. So durchlaufen z. B. die Kandidaten bei expertence einen persönlichen Interview-Prozess, an dessen erfolgreichen Ende die Premium-Akkreditierung steht. Mit diesem Prozess können die Portale die gleiche Qualität liefern, wie der Provider. Während die Provider den hohen manuellen Aufwand auch weiterhin als Rechtfertigung für ihre ebenso hohen Provisionen anführen werden, können die Portale den Prozess nach der manuellen Vorauswahl nahezu voll-automatisiert anbieten. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf den Preis. Unternehmen, die über gute Recruiter verfügen, übernehmen die Auswahl auf Basis der vor-selektierten Profile selbst – und können die Kosten deutlich senken.

Die Studie mit allen Ergebnissen und einer Marktübersicht zum Interim Management allgemein können Sie kostenfrei unter http://bit.ly/2q4Tf2o herunterladen.

Für die immer wichtiger werdende Suche nach flexiblen Management- und Projekt-Ressourcen bietet expertence Unternehmen jetzt ein spezialisiertes Online-Portal und persönliche Beratungsleistungen aus einer Hand. Ob qualifizierte Interim Manager, Experten oder Berater – expertence unterstützt Unternehmen bei der effizienten Suche und Auswahl von selbständigen Anbietern temporärer Managementdienstleistungen.

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Das überholte Konzept der Festanstellung

Warum wir eine Alternative zum ersten Arbeitsmarkt brauchen

Das überholte Konzept der Festanstellung

Der Begriff der Gig Economy ist in Amerika bereits seit 2009 bekannt. Im Rahmen der Rezession waren die Menschen darauf angewiesen, auch solche Jobs anzunehmen, die mit Festanstellung, Planbarkeit und Perspektive nicht zwingend einhergingen. Mehrere Jobs gleichzeitig oder auf selbständiger Basis auszuüben, war auf einmal völlig normal. Neben der Festanstellung in Voll- oder Teilzeit arbeiten heute ca. 40 Prozent der werktätigen Bevölkerung in den USA in irgendeiner Form der Selbständigkeit.

In Deutschland freilich lösen solche Konzepte offene Ablehnung aus. Sofort ist die Rede von einer Prekarisierung der Beschäftung und „amerikanischen Verhältnissen“ auf dem Arbeitsmarkt – was gleichgesetzt wird mit Ausbeutung. Doch der Gig Worker – da machen wir uns bitte nichts vor – ist längst auch in Deutschland angekommen. Interim Manager, freiberufliche Projektleiter und Unternehmensberater gehören z. B. zu dieser Gruppe. Mit einem wesentlichen Unterschied allerdings: Der genannte Personenkreis hat das Arbeitsmodell freiwillig, aus Überzeugung und als Alternative zu den etablierten Modellen gewählt.

Nichtsdestotrotz tritt am 1. April 2017 das neue Werkvertragsgesetz in Kraft, welches nach der Interpretation der SPD auch die schutzbedürftigen Selbständigen vor sich selbst schützen soll. Warum das der falsche Weg ist – und wie es eigentlich laufen sollte – erklärt der neue Artikel „Das überholte Konzept der Festanstellung“ im expertforce Blog.

Für die immer wichtiger werdende Suche nach flexiblen Management- und Projekt-Ressourcen bietet expertforce Unternehmen jetzt ein spezialisiertes Online-Portal und persönliche Beratungsleistungen aus einer Hand. Ob qualifizierte Interim Manager, Experten oder Berater – expertforce unterstützt Unternehmen bei der effizienten Suche und Auswahl von selbständigen Anbietern temporärer Managementdienstleistungen.

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Interim Manager in Echtzeit finden

Interim Manager in Echtzeit finden

iFellow – App für Interim Manager

Entscheidet sich ein Unternehmen, einen Interim Manager zur Überbrückung einer Vakanz oder zur Durchführung eines Projektes zu engagieren, muss es schnell gehen. Das Online-Portal iFellow bietet jetzt via App die Möglichkeit, passende Experten kurzfristig zu finden.

Die Interim Management Branche wächst. Waren gemäß Erhebungen der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM) in 2012 noch rund 5.500 freiberufliche Interim Manager in Führungspositionen tätig, so werden es laut jüngster Prognose 8.500 Ende 2017 sein. Neben dem knappen Angebot an Fach- und Führungskräften trägt ein zunehmendes Projektaufkommen in den Unternehmen zu diesem Wachstum bei. Externe Spezialisten werden benötigt, um notwendige Transformationsprozesse, Geschäftsbereichsoptimierungen und Digitalisierungsvorhaben zu begleiten – oder um Vakanzen kurzfristig zu überbrücken.

Die Entscheidung einen „Manager auf Zeit“ zu engagieren, ist in den Unternehmen jedoch oftmals ein langwieriger Prozess. Organisatorische Fragestellungen sind zu klären, Projektauftrag und -ziel klar zu definieren sowie notwendige Budgetfreigaben einzuholen. Ist die Entscheidung gefallen, muss es meist schnell gehen: Am besten der externe Kandidat fängt gleich Morgen an, damit das Projekt termingerecht durchgeführt und das Momentum der Organisation optimal genutzt werden kann.

Das Problem: Kurzfristig einen Experten mit dem benötigten Anforderungsprofil zu finden. Denn Interim Manager sind oft in Projekten gebunden und nicht gleich verfügbar. Ihre durchschnittliche Auslastung liegt bei ca. 150 Projekttagen im Jahr. Besonders gefragte „Exemplare“ dürften da noch deutlich drüber liegen.

Das Interim-Management-Portal iFellow bietet Einsatzunternehmen und Vermittlern jetzt einen neuen Service zur kurzfristigen Besetzung von Projektvakanzen. Hierzu wurde eine Smartphone App (iOs und Android) entwickelt, die Interim Manager via Push-Meldung über neue Projektangebote informiert. Bei Interesse und Verfügbarkeit können sich die Interim Manager in Echtzeit mit dem Unternehmen bzw. dem Personalvermittler in Verbindung setzen, ohne dass lange gesucht werden muss. Bereits über 1.500 freiberufliche Interim und Projekt-Manager haben sich bei dem Netzwerk registriert. Nahezu alle Branchen und Funktionsbereiche werden abgedeckt. Unternehmen und Personalberater, die kurzfristig Interim Manager erreichen wollen, finden weitere Informationen zu dem neuen Angebot auf der Homepage https://www.iFellow.de.

iFellow ist eines der führenden Online-Portale für die Berufsgruppe der Interim Manager. Über 1500 freiberufliche Fach- und Führungskräfte sind bereits registriert.

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Recruiting-Trend 2017 – Online-Portale für Berater boomen

Recruiting-Trend 2017 - Online-Portale für Berater boomen

Was hat Interim Management mit Recruiting zu tun? Mehr als Sie denken und die Parallelen sind andere, als Sie vermuten. Der Vergleich ist zudem spannend, denn wir werden – so meine Prognose – im Interim Management nicht viel weniger erleben, als eine disruptive Veränderung der bekannten Geschäftsmodelle. Profitieren werden die Kunden, während sich der Anbietermarkt auf zwei einander gegenüberliegende Pole zubewegt – die Boutique und den weitgehend automatisierten Plattformbetreiber.

Im klassischen Recruiting, also bei der Besetzung von Positionen in Festanstellung, konnten wir in den letzten Jahren eine Entwicklung verfolgen, die nur wenige auf dem Schirm hatten. Als ich mich 1994 aus meinem Studium heraus auf die ersten Stellen beworben habe, da brauchte man allein zum Lesen der Stellenanzeigen in der FAZ und in der SZ gute 2 Stunden. Daran erinnere ich mich gut. In meinen ersten Jahren als Personalreferent und später als HR-Manager eines internationalen Konzerns gehörte das Schalten von Anzeigen zum Standard. Wir haben diesen Kanal jahrelang (erfolgreich) genutzt. Lange Rede, kurzer Sinn: Sie wissen alle, dass Stellenanzeigen in Printmedien heute keine Rolle mehr spielen. Das Geschäft findet heute auf spezialisierten Plattformen statt.

Gerade entsteht eine ganz neue Form des Interim Management Dienstleisters. Dieser öffnet sein Netzwerk gegenüber den Kunden und ermöglicht den direkten Kontakt zwischen Interim Manager und Auftraggeber. Davon profitieren vor allem die Kunden.

Lesen Sie den ganzen Artikel unter Recruiting-Trend 2017 – Online-Portale für Berater boomen

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Zahlungsverhalten im Interim Management

Exklusive Umfragen von FLEX Payment und iFellow

Zahlungsverhalten im Interim Management

Das Hamburger Fintech-Unternehmen FLEX Payment hat in Kooperation mit dem Interim Management Portal iFellow in einer gemeinsamen Branchen-Umfrage das Zahlungsverhalten und die Zahlungsziele im Interim Management untersucht. Über 200 Interim Manager haben an der Erhebung teilgenommen.

Auf die Frage nach dem durchschnittlichen Zahlungsziel der Auftraggeber antworteten 67,2 Prozent der befragten Interim Manager mit „länger als 14 Tage“, 13,8 Prozent davon gaben „31-45 Tage“ an und 4,6 Prozent sogar „über 46 Tage“. 39,6 Prozent der Befragten empfinden die Zeitdauer, die sich die Auftraggeber zum Begleichen der Rechnungen einräumen, als zu lang.

Hinzu kommt, dass die tatsächliche Wartezeit bis Geldeingang bei fast jedem zweiten ,Manager auf Zeit“ von dem offiziellen Zahlungsziel abweicht. Gut 50% hiervon wartet nochmals 14 Tage oder länger als vereinbart bis das Honorar auf dem Konto gutgeschrieben ist.

Das Anbieten von Skonto, um schneller an die finanziellen Mittel zu kommen, nutzen jedoch lediglich 11,5 Prozent der befragten Interim Manager – und den Service eines Factoring-Anbieters haben bisher nur 2,9 Prozent in Anspruch genommen. Die beiden meistgenannten Gründe dafür, Factoring-Dienste nicht einzubinden, sind laut Umfrage ein zu kleiner Zeit-/Liquiditätsvorteil (47,6 Prozent) und zu hohe Kosten (47,6 Prozent) – beides jedoch trifft auf den Factoring-Anbieter FLEX Payment nicht zu, was ihn zu einem echten Problemlöser für Interim Manager macht.

Die vollständigen Ergebnisse der Studie, an der im Zeitraum vom 19.09 bis 05.10.2016 mehr als 200 Interim Manager teilgenommen haben, können kostenlos auf www.ifellow.de eingesehen werden.

iFellow ist Deutschlands führendes Online-Portal für Interim Manager.

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Zahlungsverhalten im Interim Management

Wie steht es um das Zahlungsverhalten im Interim Management? Dieser Frage ist das Fintech-Unternehmen FLEX Payment zusammen mit dem Online-Portal iFellow nachgegangen.

BildDas Hamburger Fintech-Unternehmen FLEX Payment hat in Kooperation mit dem Interim Management Portal iFellow in einer gemeinsamen Branchen-Umfrage das Zahlungsverhalten und die Zahlungsziele im Interim Management untersucht. Über 200 Interim Manager haben an der Erhebung teilgenommen.

Auf die Frage nach dem durchschnittlichen Zahlungsziel der Auftraggeber antworteten 67,2 Prozent der befragten Interim Manager mit „länger als 14 Tage“, 13,8 Prozent davon gaben „31-45 Tage“ an und 4,6 Prozent sogar „über 46 Tage“. 39,6 Prozent der Befragten empfinden die Zeitdauer, die sich die Auftraggeber zum Begleichen der Rechnungen einräumen, als zu lang.

Hinzu kommt, dass die tatsächliche Wartezeit bis Geldeingang bei fast jedem zweiten ,Manager auf Zeit‘ von dem offiziellen Zahlungsziel abweicht. Gut 50% hiervon wartet nochmals 14 Tage oder länger als vereinbart bis das Honorar auf dem Konto gutgeschrieben ist.

Das Anbieten von Skonto, um schneller an die finanziellen Mittel zu kommen, nutzen jedoch lediglich 11,5 Prozent der befragten Interim Manager – und den Service eines Factoring-Anbieters haben bisher nur 2,9 Prozent in Anspruch genommen. Die beiden meistgenannten Gründe dafür, Factoring-Dienste nicht einzubinden, sind laut Umfrage ein zu kleiner Zeit-/Liquiditätsvorteil (47,6 Prozent) und zu hohe Kosten (47,6 Prozent) – beides jedoch trifft auf den Factoring-Anbieter FLEX Payment nicht zu, was ihn zu einem echten Problemlöser für Interim Manager macht.

Die vollständigen Ergebnisse der Studie, an der im Zeitraum vom 19.09 bis 05.10.2016 mehr als 200 Interim Manager teilgenommen haben, können kostenlos auf www.ifellow.de eingesehen werden.

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Pressemeldung:Exklusive Umfrage zum Zahlungsverhalten im Interim Management.

Sie können diese Pressemitteilung – auch in geänderter oder gekürzter Form – mit Quelllink auf unsere Homepage auf Ihrer Webseite kostenlos verwenden.

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Vertrieb: Der PS&P-Berater Harald Schatz arbeitet für Unternehmen als Manager auf Zeit

Der ehemalige Geschäftsführer und Vertriebsleiter von Automobilzulieferern unterstützt als Interim-Manager Hersteller von Industriegütern sowie Industriedienstleister beim Erreichen ihrer Unternehmens- und Vertriebsziele.

Vertrieb: Der PS&P-Berater Harald Schatz arbeitet für Unternehmen als Manager auf Zeit

Harald Schatz: Interim-Manager Vertrieb

Immer wieder benötigen Unternehmen zeitlich befristet einen erfahrenen Manager, der sie beim Entwickeln und Umsetzen ihrer Vertriebsstrategien unterstützt – zum Beispiel, wenn sich die Wege des Unternehmens und seines bisherigen Vertriebsleiters wegen „unüberbrückbarer strategischer Differenzen“ trennten und noch kein geeigneter Nachfolger gefunden wurde. Oder wenn neue Vertriebskanäle erschlossen oder erfolgversprechende Produktbereiche forciert werden sollen und firmenintern das nötige Know-how und die erforderliche Manpower fehlt.

Auf das Unterstützen von Unternehmen in solchen Um- und Aufbruchphasen ist der Management- und Vertriebsberater Harald Schatz von der Management- und Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner (PS&P), Ilsfeld bei Heilbronn, spezialisiert. Der ehemalige Geschäftsführer und Vertriebsleiter mehrerer marktführender Industriezulieferer, vorrangig aus der Automobilbranche, unterstützt als Interim-Manager Hersteller und Händler technischer Güter und Dienstleistungen beim Erreichen ihrer kurz-, mittel- und langfristigen Ziele – insbesondere solcher, die auf ein Verbessern der Marktposition und Steigern der Vertriebskraft des Unternehmens abzielen.

Der Diplom-Betriebswirt (BA) war vor seiner Beratertätigkeit fast drei Jahrzehnte für international agierende Industriezulieferer, unter anderem aus dem Automobil-Sektor, tätig. Dort hatte der Vertriebsspezialist die unterschiedlichsten Führungspositionen im Marketing- und Vertriebsbereich inne – stets mit direktem Kundenkontakt. Bis 2010 war Harald Schatz als Geschäftsführer unter anderem für den Vertrieb bei einem Automobilindustrie-Zulieferer verantwortlich. Einen Namen in der Automobilindustrie machte sich Schatz auch als Autor des Buchs „BEZIEHUNGSKRISE! Die Gepflogenheiten in den Geschäftsbeziehungen zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern“.

Besonders profund ist die Expertise von Harald Schatz in folgenden vier Bereichen:
1. Vertriebsorganisation (maßgeschneiderte Organisation, passend zu den Kunden und den internen Strukturen),
2. Vertriebsprozesse (Vertriebscontrolling, Zielkunden- und Angebotsmanagement, Preisstrategie),
3. strategische Marktbearbeitung und -erschließung (wenn es zum Beispiel darum geht, die Unternehmenskommunikation, die Verkaufsförderung, das Marketing und den Vertrieb zu koordinieren, um neue Kundengruppen und Marktsegmente erschließen),
4. Schnittstellenmanagement (effizienzoptimierte und individuelle Integration des Vertriebs und dessen Prozesse) in die Gesamtorganisation; Schnittstellen-Schwerpunkte sind zum Beispiel: Q-Management, Produktion, Logistik = Sicherstellung des „one face to the customer“).

Unternehmen, die sich für ein Engagement von Harald Schatz als Vertriebsberater, Projekt- oder Interim-Manager interessieren, finden nähere Infos über ihn auf der Webseite der Management- und Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld (www.schreiber-managementberatung.de).

PETER SCHREIBER & PARTNER ist ein Trainings- und Beratungsunternehmen. Es unterstützt Hersteller von Investitionsgütern und Anbieter von industrienahen Dienstleistungen beim Formulieren sowie Umsetzen ihrer Vertriebs- und Marktbearbeitungsstrategie. Außerdem vermittelt es deren Mitarbeitern, die für einen erfolgreichen Vertrieb erforderlichen Fähigkeiten.

Inhaber des 1997 gegründeten Unternehmens ist Peter Schreiber. Der Diplom-Betriebswirt (BA) ist Autor des Buchs „Das Beuteraster – 7 Strategien für erfolgreiches Verkaufen“ (Orell Füssli Verlag). Er wurde vom Zentrum für Unternehmungsführung (ZfU), Zürich, für das er regelmäßig Seminare u.a. zum Thema Preisgespräche durchführt, für seine Referententätigkeit mit dem „Teaching Award in Gold“ ausgezeichnet.

Firmenkontakt
Peter Schreiber & Partner
Peter Schreiber
Eisenbahnstraße 20/1
74360 Ilsfeld
07062 96968
zentrale@schreiber-training.de
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Die PRofilBerater GmbH
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Interim Manager sind optimistisch für 2016

Nach einem leicht durchwachsenen ersten Quartal schauen Interim Manager zuversichtlich auf das noch vor Ihnen liegende Kalenderjahr.

Interim Manager sind optimistisch für 2016

Interim Manager positiv gestimmt (Bildquelle: @ www.fotolia.com)

Dies ist das Ergebnis einer Mitgliederbefragung des Interim Management Portals iFellow .
Gemäß einer aktuellen Befragung unter Interim Managern nach Ablauf des ersten Quartals 2016 ist der Großteil der befragten Teilnehmer positiv für das restliche Jahr gestimmt. Bei der nicht repräsentativen Online-Umfrage wurden insgesamt etwas mehr als 200 Stimmen abgegeben.

Das erste Quartal 2016 verlief demnach zweigeteilt: Einen positiven Trend wies die Entwicklung der Tagessätze auf. 63% gaben an, einen gleichen oder höheren Tagessatz versus Vorjahreszeitraum erzielt zu haben. Bei 20% der Interim Manager fiel der Tagessatz niedriger aus. Bei den restlichen Teilnehmern war ein direkter Vergleich zum Quartal des Vorjahres nicht möglich oder sinnvoll. Bei der Auslastungsquote sah es rückblickend weniger erfreulich aus. Hier gaben nur 44% der Befragten an, eine gleiche oder höhere Auslastung „like-for-like“ erreicht zu haben.

Deutlich positiv fällt jedoch der Ausblick auf die zukünftige Geschäftsentwicklung aus. Für die verbleibenden 3 Quartale sind 80% der Teilnehmer genauso oder noch optimistischer als vor einem Jahr. Lediglich 13% gaben an, mittelfristig skeptischer nach vorne zu schauen.

Unternehmen, die für 2016 den Einsatz eines Interim Managers planen, können einen geeigneten Kandidaten direkt über das Experten-Netzwerk finden. Mehr als 1.000 selbständige Fach- und Führungskräfte sind hier bereits akkreditiert. Abgedeckt werden nahezu alle Branchen und Funktionsbereiche. Neben der klassischen Vakanz-Überbrückung auf den oberen Managementebenen bieten viele Experten auch die Leitung komplexer Projekte an. Im Rahmen des Megatrends Industrie 4.0 haben sich viele „Manager auf Zeit“ auf die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien und Prozessoptimierungen spezialisiert.

Interessierte Unternehmen finden weitere Informationen zu den Angeboten von iFellow direkt auf der Firmen Homepage unter: www.iFellow.de.

iFellow betreibt in Deutschland ein Online-Portal exklusiv für die Berufsgruppe der Interim Manager.

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Warum erfolgreiche Unternehmen selten in der Spitze bleiben

20 Jahre Changemanagement – was macht nun endlich Erfolg?

Warum erfolgreiche Unternehmen selten in der Spitze bleiben

20 Jahre Changemanagement – was macht nun endlich Erfolg? (Bildquelle: clipdealer GmbH)

Warum schaffen es nur ganz wenige erfolgreiche Unternehmen sich dauerhaft auch über einen Zeitraum länger als 10 Jahre in der Top-Liga der profitabelsten Unternehmen in der Spitze zu halten? Es gibt hervorragende, empirisch belegte Methoden für langfristigen Erfolg. Wenige wenden Sie konsequent an. Gerade erfolgreiche Unternehmen bemerken oft zu spät die Notwendigkeit des Wandels. Entscheidend im Management ist jedoch erst recht die Fähigkeit der Umsetzung, nicht nur die Wahl der richtigen Wege. Erwiesenermaßen liegt gerade hier das entscheidende Problem, Pläne sind oft schnell erstellt, Umsetzung viel zu selten erreicht. Praxis von Spezialisten der Umsetzung wie Interimmanager bringt hier wichtige Unterstützung.

Erfolg und Misserfolg in der Praxis

Veränderungsprogramme sind seit Jahrzehnten in allen Unternehmen propagiert, geplant, eingeführt und oft ohne Erfolg geblieben. Dies ist nicht neu! Schon aus dieser Not heraus formulierte J. Kotter vor 20 Jahren Grundsätze des erfolgreichen Veränderungsmanagements, die alle weiter gültig sind, jedoch den Mißerfolg nicht halfen zu vermeiden und heute präzisiert und erweitert werden können. 20 Jahre und viele gescheiterte und auch gelungene Projekte später weiß man deutlich mehr. Welche weiteren Feinheiten braucht man zum Erfolg insbesondere auch im Umfeld der seit 20 Jahren deutlich geänderten Managementkultur und -methoden? Zur Vollständigkeit seien die 8 Schritte zum Veränderungserfolg von J. Kotter kurz erwähnt:

1. Schaffe Bewusstsein für die Dringlichkeit
2. Gewinne Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft und führe Sie zusammen.
3. Die Zukunftsvision formulieren und die Strategie zur Erreichung entwickeln.
4. Die Zukunftsvision für alle bekannt machen.
5. Handeln nach der neuen Vision und der Ziele ermöglichen und Hindernisse beseitigen
6. Schaffe kurzfristige, sichtbare Erfolge planen und gezielt herbeiführen und zeichne die Mitarbeiter und Führungskräfte des Erfolg aus.
7. Erreichte Verbesserungen systematisch ausbauen, Erfolge auf dem Weg der Realisierung der Vision weiter entwickeln, sich nicht mit „gut genug“ zufrieden gaben.
8. Das Neue fest verankern

Warum schaffte man dann in Tausenden Projekten doch nicht den Erfolg – und was ist aus 20 Jahren Erfahrung gewachsen für den Erfolg der Zukunft? Die Zahl von mindestens 60% nicht erfolgreicher Veränderungsprojekte hält sich seit vielen Jahren in Literatur und Praxis. Wichtige Ergebnisse, empirische Resultate, und Erfahrungen, auch des Autors, sind hier zusammengefasst für den Erfolg der Umsetzung in Projekten in Unternehmen oder in spezifischen Aufgaben für Spezialisten der kurzfristigen Umsetzung wie Interimsmanager. Gerade von Interimsmanagern wird in spezfischen, kurzfristigen Projekten schnelle Umsetzungsgeschwindigkeit erwartet, die am Ende für Ihren Erfolg und Empfehlung auch die dominante Messgröße ist. Die besondere Wertschätzung der Umsetzung durch den Einsatz dieser Spezialisten, Interimsmanager, wurde von vielen Unternehmensführern schon herausgestellt.

Bedingungen, die noch nicht den Erfolg gestalten

Eine klare Struktur, Beschreibung der Projektprozesse und Managementwerkzeuge ist nur eine Vorbedingung, die noch nicht über den Erfolg entscheidet. Für Projekterfolge entscheidend sind immer wieder Engagement, Energie, Kommunikation und Begeisterung, die den Schmierstoff zum Erfolg liefern (s. u.a. A. Pentland, MIT, Harvard Business Review 4-12). Die häufig einseitige Konzentration auf Geschäftsresultate und technische Aspekte der neuen Lösung übersieht leicht die notwendige Anpassung bei Mitarbeitern auf allen Ebenen. Hier geht es gar nicht nur um die eher mittelfristige Entwicklung neuer Fähigkeiten durch Trainingsmaßnahmen sondern insbesondere um Einstellung, Ziele und Werte der Mitarbeiter und Führungskräfte und in der Zusammenarbeit der Teams und mit Vorgesetzten.

Faszination für Erfolg

Der Initiator und die Führung des Unternehmens muss von Beginn Geschichte und Sinn liefern, die Mitarbeiter mit Engagement, Emotion und Begeisterung füllt. Faszination unter den Mitarbeitern für die Vision und den Zielpunkt der Geschichte sind entscheidender, als Fakten wie Wachstum um X Prozent und Senkung der Kosten um Y Prozent. Symbolische Akte der Geschäftsführung können eine erheblich verstärkende Wirkung erzielen. Es gilt auch emotionale Aspekte des Wechsels und der Chancen aufzunehmen, die Dynamik für den Wechsel zu mobilisieren und vor allem auch über die gesamte Zeit zu erhalten, die notwendig ist um die Organisation vorwärts zu treiben. Eine Analyse von McKinsey bestätigt, dass bei erfolgreichen Veränderungsprojekten fast viermal so oft die Manager aussagten, es sei gelungen über die Projektlaufzeit die Energie für den Wechsel und Entwicklung neuer Ideen zu erhalten, als dies Manager von nicht erfolgreichen Veränderungsprojekten aussagen konnten.
Die Erhaltung des Schwungs und der Geschwindigkeit bei derartigen Initiativen ist auch deshalb entscheidend, weil die Erfahrung zeigt das Veränderungsprojekte bei einem moderaten Tempo sich durch ihre eigene Trägheit bremsen. Mit ein Grund dafür, warum eine geringe Anzahl von sehr sichtbaren Veränderungsinitiativen erfolgreicher ist als eine größere Anzahl paralleler Initiativen bei einem eher moderaten Umsetzungstempo.

Neue Ideen – und das Risiko der „Weisheit“ der vielen

Zur Entwicklung neuer Ideen ist es entscheidend deutlich zu machen, dass es darum geht sowohl persönliche Glaubenssätze als auch solche, die in der Organisation und Kultur verankert sind infrage zu stellen, innovative Ansätze auch abseits des mainstream zu entwickeln und dass kleine Schritte genauso wertvoll sein können als Beitrag wie solche für den großen Durchbruch. Gleichfalls gilt es zu beachten, dass nicht Ideen von Meinungsführern und Gruppenbildung Dominanz einnehmen gegenüber einzelnen Ideen und unkonventionellen, innovativen Initiativen. Hier sei auch auf Forschungsergebnisse verwiesen, die aufzeigen, wie suboptimale Gruppenentscheidungen vermieden werden können und zu welchen spezifischen Fehleinschätzungen gerade Gruppenprozesse führen können. Hier geht es um einfache Werkzeuge in Gruppen- und Entscheidungsprozessen, die selten angewandt werden, jedoch viele teure Fehlentscheidungen und Fehlplanungen hätten vermeiden können oder auch gute zu hervorragenden Ergebnissen hätten entwickeln können.

Struktur, Prozesse und Führung zu Erfolg

3 Kernthemen gilt es insbesondere herauszustellen: die Gründe für den Wechsel, die Aufgaben und Chancen der Zukunft, die Auswirkungen der Veränderung für jeden persönlich. Im letzten Punkt ist die Kommunikation von Fairness sehr wichtig.
Nach dieser klaren Formulierung müssen die Aufgaben in Themeninitiativen herunter aufgeteilt werden zur Umsetzung in einer Organisation, in der die zahlreichen inneren Abhängigkeiten beachtet werden müssen. Zum einen geht es darum, herauszustellen welche Bereiche, Regionen oder Produktlinien betroffen sein werden und damit auch herauszustellen, welche Bereiche und Felder der Organisation nicht betroffen sein werden. Dies schafft Klarheit in den Erwartungen der Mitarbeiter.
Unterthemen bedürfen einer klaren und Differenzierung um auch Überlappungen zu vermeiden. Den realen Schulterschluss zwischen Topmanagement und dem Rest der Organisation schafft man nicht nur durch eine interessante Geschichte mit einem faszinierenden Ziel, sondern insbesondere dadurch dass die Führungskräfte von Beginn an Ziele und Verhalten der Veränderung in ihrem eigenen Auftreten verkörpern. Die Priorität der Umsetzung und Begeisterung der Veränderung als Aufgabe muss jede Führungskraft glaubhaft und persönlich demonstrieren, um Zynismus und die Erscheinung der Ziele als bloßen Slogan zu vermeiden und Schwung und Energie zu fördern. Entsprechend gilt es im Verlauf des Projektes Erfolge heraus zu streichen und auch Verdienste einzelner Personen mit vorbildhaftem Verhalten herauszustellen. Die Mitglieder des Führungsteams müssen hervorragende Leistung zeigen. Klare Regeln der Teamarbeit, eine gut strukturierte Agenda und die Diskussion und Umsetzung in kleineren Arbeitsteams bilden wichtige Elemente der Struktur. Mitarbeiter, die dem Ziel Verhalten nicht entsprechen, können auch bei ansonsten sehr guter Leistung nicht gehalten werden. Oftmals wird in wichtigen und meist unter hohen Zeitdruck lancierten Veränderung Projekten die Wichtigkeit der weichen Management-und Führungsfaktoren übersehen.
Die Zusammenarbeit und die entsprechenden Ergebnisse in derartigen Projekten werden insbesondere durch erfolgreichen Dialog und nicht durch Anweisung erzielt. Basis zum erfolgreichen Dialogs ist wiederum die erfolgreiche Gestaltung , Kommunikation und Verinnerlichung der Vision, Ziele, der „Veränderungsgeschichte“.
Erfolgreiche Veränderungsprojekte stellen besonders hohe Anforderungen in der Führung und verlangen die kritische Reflexion des eigenen Führungsstils und der Führungstools durch alle Manager. Werkzeuge, wie die 360° Analyse der Führungskräfte und Mitarbeiter können einen wertvollen Beitrag leisten. Die Rolle herausragender Führungskräfte hat sich in Veränderungsprozessen gewandelt von einem Agenten der Veränderung zur Rolle eines Katalysators der Veränderung.
Die Realisierung auch von schnellen Teil-Erfolgen und Initiativen zur Entwicklung der mittelfristig entscheidenden Resultate muss miteinander in einem guten Gleichgewicht stehen. Das Ausweisen und Feiern früher Erfolge unterstützt Schwung und Tempo der weiteren Umsetzung. Hier geht es auch entscheidend darum Erfolge in allen Bereichen, d.h. gegebenenfalls über geographische und organisatorische Grenzen hinweg zu erzielen, um alle Bereiche einzubeziehen.

Neue Chancen und Wege in der Kultur Y und Z – lesen Sie mehr dazu in Kürze hier oder im Blog auf Keynote-Speaker oder im Blog auf Interimmanager
Sie können weitere spannende Ergebnisse zu Methoden mit Erfolg auf Basis empirisch belegter Massnahmen von Keynote-Speaker Hanno Goffin in spannenden Vorträgen erfahren.

Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt!

Seit über 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen – Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfügung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilität und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplätze. Hanno Goffin berichtet darüber in spannenden Vorträgen als Keynote Speaker oder wendet dies in der Führung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelständlern bis zur Ebene der Geschäftsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden müssen.

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Hanno Goffin
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Dramatische Verschiebung – Globales Management im 21. Jahrhundert

Umwälzung & Verschiebung: Wie überwinden globale Player lokale Grenzen der Märkte – Ihre Chance!

Dramatische Verschiebung - Globales Management im 21. Jahrhundert

Faszination Spitzenunternehmen: Empirische belegte Regeln zum Erfolg für eine bessere Welt (Bildquelle: clipdealer GmbH/Goffin)

Was ist Management in „Globalia“?

Die Gestaltung und Reaktion auf Strukturen der lokalen Märkte wird immer wichtiger. Die starken Veränderungen und weiteren Verzerrungen zwischen lokalen Märkten einerseits und die zunehmende Präsenz globaler Unternehmen in spezifischen, lokalen Märkten steigert den Wettbewerb und die Komplexität von Marketing und Produktentwicklung. Nischen werden zunehmend spezifischer. Weltweite Präsenz auf der einen Seite und spezifische lokale Angebote auf der anderen Seite stellen hohe Anforderungen. Die schon zuvor geschilderte Agilität in der Langzeit-Strategie und der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Angebote und die kurzfristige Reaktion auf plötzliche, volatile, lokale Veränderungen spielt eine wichtige Rolle.
Untersuchungen von McKinsey in 2011 zeigten, dass globale Unternehmen mit Headquarters in Entwicklungsländern im Schnitt im Wachstum globale Unternehmen mit Sitz der Zentrale in Ländern der 1. Welt übertrafen. Dies belegt, dass es in der globalen Welt dieser Unternehmen schwierig bleibt trotz wichtiger lokaler Standorte, auf lokale Marktchancen optimal zu reagieren.
Globale Unternehmen haben in lokalen Märkten z.T. die teure Erfahrung machen müssen, dass auch sehr erprobte Geschäfts-, Branchen-, und Marktmodelle oft nicht übertragbar sind. In dieser globalen Konstellation sind internationale Manager und Mitarbeiter entscheidend, die sich mit mehr als einer Kultur auskennen. Bekannt ist der Erfolg von L“Oreal, die für Aufgaben, in denen es wichtig ist lokale und globale Interessen zu balancieren bevorzugt Manager einsetzen, die in mehreren Kulturen gelebt haben oder aufgewachsen sind. Die Erfahrung dort zeigt, dass diese Manager einzigartige Fähigkeit besitzen, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen und zwischen Kulturen zu vermitteln. Die Arbeit von M.Javidan/M. Teagarden/D. Bowen (Thunderbird School of Management) mit 5000 Managern zu ihren Auslandserfahrungen auf der ganzen Welt zeigen, dass Erfolg von Managern in globalen bzw. fremden Kulturen von 3 wesentlichen Komponenten abhängt: 1. Intellektuelles Kapital, Kenntnis, wie man Geschäfte vor Ort macht und die Fähigkeit schnell neu zu lernen. 2. Psychologisches Kapital, Offenheit ggü. fremden Kulturen und die Fähigkeit sich schnell anzupassen. 3. Soziales Kapital, Fähigkeit Beziehungen vor Ort zu knüpfen, Menschen vor Ort zusammen zu bringen und Interessengruppen für sich zu gewinnen.

Lokale Schranken globaler Unternehmen

Erfolge und Schwierigkeiten multinationaler Konzerne in neuen Märkten zeigt oft in auch für die dortigen, erfahrenen Manager überraschende Grenzen der Übertragbarkeit von Geschäftsmodellen und von scheinbar gut erprobten Managementmethoden. Kulturell oft nur schwer fassbare Unterschiede begrenzten selbst die Übertragbarkeit bewährter Produktionsmethoden. Aktuelle Ergebnisse belegen, dass die allgemeine Einschätzung Wissen und Erfahrung in „Globalia“ (H. Simon) zu übertragen, oft zu hoch angesetzt wird. Gleiche Branchen können in verschiedenen Ländern aufgrund marktspezifischer, politischer und gesetzlicher Gewohnheiten sehr unterschiedliche Erfolgsfaktoren bedingen. Absatzkanäle können in scheinbar vergleichbaren Märkten und Branchen auch in Details wie Kaufprozess, Zahlungsverkehr und Kommunikation von Marken, Statussymbolen, Kaufgewohnheiten und Werbeformen wichtige Differenzen aufzeigen, die weltweit meist gut etablierte Prozesse zu Erfolgskillern in lokalen Märkten entwickelt. Die Logik der Wertschöpfung und Aufteilung zwischen „Playern“ im Markt kann sich unterscheiden. Das institutionelle Umfeld kann gleichfalls dramatische Limits der Übertragbarkeit von Geschäftsmodell und Prozessen setzen. Unternehmen brauchen oftmals Monate oder Jahre, um sich dem institutionellen Umfeld anpassen zu können und die notwendigen Verbindungen tragfähig zu entwickeln. Die o.g. Ergebnisse von McKinsey zum Erfolg von scheinbar erprobten Modellen, internationaler Konzerne in lokalen Märkten belegt die häufige Unterschätzung dieser Faktoren.
Zusätzlich hat sich auch gezeigt, dass selbst bei möglicher Übertragbarkeit vieler Faktoren die Kopie der Geschäftsprozesse weitaus schwieriger ist als angenommen. Die hervorragende Funktion von Prozessen ist nicht in allen Details leicht zu beschreiben. Vielfach werden auch führende Unternehmen in der notwendigen Detaillierung kaum genau beschreiben können, warum gewisse Geschäftsprozesse ausserordentlich gut funktionieren. Dies mag gerade internationale Konzerne in lokalen Märkten an „gläserne Grenzen“ bei der Anwendung bewährter Erfolgsmodelle führen. Das vielfache Scheitern der „Kopierer“ von erfolgreichen Geschäftsmodellen belegt dies nur all zu gut. Das Gleiche gilt natürlich auch für den Erfolg von Unternehmen neu entwickelter Märkte in etablierten Märkten der 1. Welt.
Die schlechte Übertragbarkeit von Erfolgsmodellen zeigte sich auch in einer Untersuchung von T. Khanna (Harvard University) und J.W. Rivkin (Harvard Business Review 9-14). Entgegen der allgemein verbreiteten Erwartung, einer international korrelierenden Aussage über die Profitabilität von Branchen, zeigten sie über 43 Nationen hinweg, dass nur in 11% aller Fälle eine positive Korrelation der Profitabilität einer Branche über Ländergrenzen gegeben ist, die i.a. sich einstellte im Falle von sehr ähnlichen Charakteren der verglichenen Nationen. So sind z.Bsp. auch softe Faktoren wie Werte und Motivatoren von Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Lieferanten und Institutionen gerade auch in Details sehr unterschiedlich und kaum vollständig zu erfassen. Auch wenn es in vielen lokalen Märkten wichtige Veränderungen gibt, zeigt Erfahrung und auch wissenschaftliche Untersuchungen, dass es Jahrzehnte duaern kann, bis ein Land neue Technologien übernimmt oder institutionelle Entwicklungen greifen.

Neue Fähigkeiten und Chancen

Neue Technologien sind Grundlage von Zukunftsstrategien. Die Arbeitsinhalte verändern sich und das soziologische, demografische und durch Bevölkerungswanderung zur Verfügung stehende Mitarbeiterpotenzial stellt neue Anforderungen. Bei allen Fachkräftemangel Diskussionen scheint oftmals nicht der Trend betrachtet zu werden der von MGI Research betrachtet wird, dass weit über 100 Millionen Wissensarbeiter durch smarte Computertechnologie ersetzt werden könnten. Auch McKinsey sah in Zukunftsprognosen in diesem Feld einerseits diese starke Veränderung und andererseits gleichzeitig Systeme des Wissensmanagements als einen der wichtigsten unter 12 Wirtschaftstreibern der Zukunft im Zeitraum 2025 mit einem weltweiten Wirtschaftspotenzial von ca. 6 Bio. US$. Dies führt zur Übereinstimmung mit den Prognosen des nächsten Kondratieff-Entwicklungszyklus und der bestimmenden, knappen Ressource Wissensmanagement. (Teil 1 dieser Artikelserie)
Die richtigen Fähigkeiten bei den richtigen Mitarbeitern in den richtigen Ländern zu gewinnen, bleibt eine Herausforderung. Mitarbeiterqualifikation und erfolgreiche Führung und Förderung in globalen Dimensionen bleibt weiterhin eine schwierige, kritische Aufgabe. Verständnis und Begeisterung und Engagement für Vision, Strategie, Werte auf globaler Ebene über alle lokalen und kulturellen Grenzen hinweg zu gewinnen, stellt hohe Anforderungen für die Manager der Zukunft für globale Erfolge in lokalen Märkten. Neue Technologien zur Findung besonders guter Entscheidungen auf Basis eines umfangreichen, strukturierten Wissens und Daten bieten darin hervorragende Möglichkeiten.

Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt!

Seit über 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen – Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfügung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilität und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplätze. Hanno Goffin berichtet darüber in spannenden Vorträgen als Keynote Speaker oder wendet dies in der Führung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelständlern bis zur Ebene der Geschäftsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden müssen.

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