Schlagwort: Führungskompetenz

Meta-Studie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

Meta-Studie des IFIDZ zeigt: Die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte werden vielschichtiger und komplexer, doch der zentrale Erfolgsfaktor bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch.

Meta-Studie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

IFIDZ-Meta-Studie: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

„Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein?“ Um dies herauszufinden, hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Metastudie erstellt, für die 61 im Zeitraum 2012 bis 2018 erschienene Studien und Umfragen zum Themenfeld „Führung & Leadership“ ausgewertet wurden.

Ziel der Metastudie war es unter anderem zu ermitteln:
-Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte – den analysierten Studien zufolge – im digitalen Zeitalter?
-Welche neuen Kompetenzen werden von ihnen erwartet? Und:
-Welche Kompetenzen haben für den Führungserfolg die höchste Relevanz?
Untersucht wurden hierfür 61 Studien und Befragungen zum Themenkomplex Führung unterschiedlichen Charakters, an denen insgesamt über 100,000 Personen teilnahmen – meist Führungskräfte, zum Teil jedoch auch Mitarbeiter und Wissenschaftler.

Die Inhalte dieser Primärstudien wurden für die Metastudie primär formal-deskriptiv ausgewertet. Das heißt, analysiert wurde vor allem, in wie vielen Studien werden gewisse Kompetenzen als relevante Führungskompetenzen genannt. Danach wurde von diesen Kompetenzen wiederum entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung in der Metastudie ein Kompetenz-Ranking erstellt.

Insgesamt werden in dem Ranking 86 Führungskompetenzen aufgelistet, die den Primärstudien zufolge eine Relevanz für den Führungserfolg haben. Die absolut am häufigsten genannten Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent),
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) und
-Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).
Dabei werden in der Studie und in dem Kompetenz-Ranking jedoch drei Kompetenz-Arten unterschieden.
-„Analoge“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die bereits im „vor-digitalen Zeitalter“ (z. B. in den 1980er Jahren) bekannt und relevant waren und die sich in ihrem Wesen und Inhalt nicht oder nur marginal geändert haben.
-„Analogitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die zwar schon im „vor-digitalen Zeitalter“ bekannt und relevant waren, die sich aber durch die Digitalisierung in ihrem Wesen und Inhalt signifikant verändert haben.
-„Digitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die im „vor-digitalen Zeitalter“ entweder noch nicht existierten oder kaum Bedeutung hatten und erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden.

Die in den Primärstudien am häufigsten genannten „analogen“ Kompetenzen sind:
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent),
-Wertschätzung (33 Prozent) und
-Innovationsfähigkeit (30 Prozent).
Die am häufigsten genannten „analogitalen“ Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
-Netzwerkfähigkeit (26 Prozent) und
-Entscheidungsfähigkeit (25 Prozent).
Die am häufigsten genannten „digitalen“ Kompetenzen sind:
-Transparenzorientierung (31 Prozent),
-Digital-/IT-Kompetenz (28 Prozent) und
-Heterarchiefähigkeit (26 Prozent).

Aus der Auswertung der Primärstudien, die der Metastudie zugrunde liegen, lässt sich dem IFIDZ zufolge unter anderem folgender Schluss ableiten: Das
das Anforderungsprofil an Führungskräfte im digitalen Zeitalter scheint – angesichts der 86 Kompetenzen, die in den Primärstudien genannt werden – so vielschichtig und komplex zu sein, dass die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“ erscheint.

Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden: In den Primärstudien ist der Begriff „Kompetenz“ nicht eineindeutig definiert. Zudem stehen die genannten Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale) oft in einer Wechselbeziehung zueinander und variiert sowie ändert sich die Begrifflichkeit. So werden zum Beispiel in den bis 2015 publizierten Studien recht häufig die Begriffe „Schnelligkeit“ und „Flexibilität“ als Kompetenzen genannt, in den später erschienenen Studien hingegen dominiert eher der Begriff „Agilität“. Zudem ist in den Studien mal von „Motivationsfähigkeit“, mal von „Inspirationsfähigkeit“ und mal von damit verknüpften Eigenschaften wie „Vorbild sein“ oder „Visionär sein“ oder „optimistisch sein“ die Rede. Deshalb ist das Fazit zulässig: Führung im digitalen Zeitalter ist zwar anspruchsvoll, jedoch keine Aufgabe, die nur Menschen mit Superkräften bewältigen können.

Ein weiterer interessanter Befund ist dem IFIDZ zufolge: Die Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter scheinen „analoger“ zu sein als die Digitalisierung der Wirtschaft bzw. des Business der Unternehmen vermuten lässt. Kategorisiert man nämlich die 86 Kompetenzen hinsichtlich ihrer Beziehung zur Digitalisierung, ergibt sich folgendes Bild: Von den 86 Kompetenzen können
– 72 Prozent als analoge,
– 15 Prozent als analogitale und
– 13 Prozent als digitale
eingestuft werden.

Das heißt, der Führungsprozess ist auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger, denn: Menschen führen Menschen. Die Digitalisierung hat zwar einen großen Einfluss auf die Arbeits- und Kommunikationsprozesse, sie ersetzt die menschliche Beziehung aber nicht. Keinesfalls sollte, warnt das IFIDZ, jedoch angesichts dieser Tatsache die Bedeutung der „digitalen und analogitalen Kompetenzen“ unterschätzt werden, denn: Von den Top-15-Kompetenzen haben acht, also mehr als die Hälfte einen entsprechenden Charakter.

Nähere Infos über die „Metastudie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de). Dort können sie in der Rubrik „Studien“, sofern gewünscht, auch kostenlos ein Management-Summary der Metastudie anfordern.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, erforscht die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur von Unternehmen – auf der personalen und organisationalen Ebene. Außerdem untersucht es, wie die aus dem Wandel resultierenden Herausforderungen von Unternehmen und ihren Führungskräften gemeistert werden können und welche Strukturen und Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sie hierfür brauchen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse gibt das Institut in Studien sowie Konferenzen, Seminaren und Vorträgen an die Wirtschaft weiter und leistet hierdurch einen Beitrag dazu, dass die Unternehmen auch künftig fit für die Herausforderungen ihrer Märkte sind und die Chancen, die sich aus den Marktveränderungen ergeben, aktiv nutzen können.

Das IFIDZ wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin Barbara Liebermeister gegründet, die das Institut auch leitet. Es kooperiert mit der Freien Universität Berlin, der HAW Hamburg (Fakultät DMI), dem F.A.Z.-Institut und der RWTH Aachen University. Das IFIDZ verfolgt bei seiner Arbeit einen interdisziplinären Ansatz und möchte die neuesten Erkenntnisse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie zum Beispiel Betriebswirtschaft und Psychologie miteinander verbinden.

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Leadership 4.0: Über Führungskompetenzen in der digitalen Ökonomie

Chefs von morgen sind Beziehungsmanager – Kernkompetenz Vertrauen

Sindelfingen/Frankfurt, 24. Mai 2017. „Die erfolgreiche Führungskraft von morgen ist empathisch und ein exzellenter Netzwerker. Sie stiftet Sinn und begeistert Menschen für Ideen und Visionen. Denn sie weiß: Nicht die Technologien, sondern die Beziehungen zu und zwischen Menschen sind der zentrale Erfolgsfaktor im 21. Jahrhundert. Der Mensch rückt gerade im digitalen Zeitalter ganz klar in den Mittelpunkt.“ Diese These stammt von Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter IFIDZ ( http://www.ifidz.de) in Frankfurt. In ihrem im Gabal-Verlag erschienenen Buch „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“ analysiert sie unter anderem, welche Eigenschaften Führungspersönlichkeiten in der digitalen Wirtschaft benötigen. Fest steht zweifellos, dass Führung im digitalen Zeitalter immer wichtiger und quasi zu einer neuen Konstanten in einer sich permanent wandelnden Berufswelt wird. Industrie-Kapitäne der Wirtschaftswunder-Zeit, Kasernenhof-Ansprachen oder Kontroll-Fetischisten haben hierbei jedoch keinen Platz mehr.

Emotionale Leader inspirieren die Mitarbeiter

Barbara Liebermeister, so das Magazin Markt & Technik ( http://www.markt-technik.de), „glaubt, dass sich Führungskräfte zu Beziehungsmanagern wandeln müssen. „Als emotionale Leader ist es ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, so dass diese sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren““, zitiert das Magazin die Unternehmensberaterin. Sie definiert dabei drei Kernkompetenzfelder: Persönlichkeitsintelligenz beschreibt das Selbstverständnis des modernen Leaders, der längst kein Alpha-Tier mehr ist, sondern sich selbst als Lernenden begreift. Hinzu kommt die Beziehungsintelligenz, die sich durch ausgeprägte empathische Fähigkeiten ausdrückt. Die Digitalintelligenz schließlich ist Beleg seiner Zukunftsfähigkeit: Er erkennt die Möglichkeiten des technischen Fortschritts und nutzt aktiv dessen Chancen.

Vertrauen ist der Schlüssel

Damit das alles gelingt, braucht es nach Ansicht von Jörg Mornhinweg, Vertriebsleiter der auf Consulting und Java-Schulungen spezialisierten aformatik Training & Consulting GmbH & Co. KG ( http://www.aformatik.de) in Sindelfingen, vor allem eines: „Gegenseitiges Vertrauen ist das A und O. Der Mitarbeiter muss der Führungskraft vertrauen, aber die Führungskraft ebenso dem Mitarbeiter. Gerade in einer Arbeitswelt, die sich permanent wandelt und in der Projektteams über Ländergrenzen und Kontinente hinweg agieren, braucht es diese Grundvoraussetzung.“ In einer vernetzten Wirtschaft mit Aufgabenteilung und hohem Anteil an Dienstleistung und gleichzeitig ständiger Neuorganisation von Arbeitsprozessen seien Halt und Orientierung weiter gefragt, auch deshalb sei Vertrauen der Grundstein aller erfolgreichen Geschäftsbeziehungen, so der Sales-Manager bei aformatik. Das gelte letztlich auch im Privatleben. „Ehrlichkeit und Vertrauen schafft Sicherheit und Zufriedenheit“, sagt Mornhinweg.

IFIDZ wertete 30 Studien zu Führungskompetenzen aus

Vertrauen zählt neben Kommunikation, Menschlichkeit, Transparenz und Vernetzungsfähigkeit auch zu den Top-Five-Eigenschaften, die das Frankfurter IFIDZ im Rahmen einer Analyse von über 30 Studien zu den Führungseigenschaften in der modernen Ökonomie erarbeitet hat. „Analysiert wurde Material unter anderem von Accenture, Deloitte, Hays und Kienbaum, von der Deutschen Telekom, IBM und dem Bundesforschungsministerium. In der Summe wurden laut IFIDZ in den zu Grunde liegenden Untersuchungen 18.274 Menschen befragt, darunter mehrheitlich Führungskräfte“, berichtet das CIO-Magazin ( http://ww.cio.de).

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Kurzfilm Delegationsdilemma – wie Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen

Bremer Führungskräfteentwickler zeigen mit Kurzfilmen Lösungen für die Alltagsprobleme vieler Führungskräfte

Kurzfilm Delegationsdilemma - wie Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen

Das Video entsteht – Karola Jamnig-Stellmach und Alexander Flögel stimmen die Szenen ab

Delegieren? Das ist für Führungskräfte ihr täglich Brot. Aufgaben werden nach Kompetenzen auf verschiedene Schultern verteilt, um schnell das beste Ziel zu erreichen. Das ist das Prinzip jedes erfolgreichen Unternehmens ab dem Moment, in dem der erste Mitarbeiter eingestellt ist. Für viele Führungskräfte ist das Delegieren von Aufgaben jedoch ein zweischneidiges Schwert.

Delegieren heißt Umgehen mit Kontrollverlust
Eine Aufgabe zu delegieren heißt die Erfüllung der Aufgabe möglichst vollständig auf jemand anderen zu übertragen. Das bedeutet für Führungskräfte weniger Einfluss auf eine Aufgabe nehmen zu können, für die sie Expertise besitzen, die sie einbringen möchten. Das Abstecken der eigenen Führungsrolle und die eigene Klarheit darüber, wie ich führen möchte, haben sich in der Führungskräfteentwicklung als entscheidende Schlüsselmomente herausgestellt.

Der Wunsch nach eigenverantwortlichen Mitarbeitern
„Der Wunsch die eigene Expertise, die ausschlaggebend ist für eine Stelle als Führungskraft, einzubringen, ist absolut in Ordnung. Viele Führungskräfte erkennen nicht, dass es hier einen Perspektivwechsel braucht. In dem Moment, in dem ich Verantwortung für Mitarbeiter übernehme und mir wünsche, dass diese eigenverantwortlich arbeiten, muss ich das bewusst kommunizieren. Und dazu gehört, meine Beiträge als Experte zu dosieren und im Gegenzug vermehrt durch Fragen zur Lösung zu führen.“, so Karola Jamnig-Stellmach, Gründerin des Steinbeis-Transfer-Instituts Systemwissenschaft, Führungs- und Organisationsberatung (STI SysWis) und Initiatorin der Plattform führungsfrage.de.

Professionelle Kurzfilme zeigen die Alltagssituation und geben Lösungsmöglichkeiten
Die Erfahrungen aus der Arbeit mit Führungskräften und deren alltäglichen Problemen sind nun eingeflossen in drei Kurzfilme zu den Themen Delegieren, Teambesprechungen leiten und Achtsamkeit. Die Filme wurden mit Ralf Knapp vom Bremer Kriminaltheater als Protagonist und Alexander Flögel von Kontrast Medienproduktion professionell umgesetzt. Gleichzeitig wurde zu jedem Thema eine kurze Anleitung erstellt, die sich Interessierte kostenlos herunterladen können, um damit zu arbeiten.

Durch SMARTes Delegieren produktive Rahmenbedingungen schaffen
Zum Thema Delegieren bietet der Kurzfilm Einblicke, wie Führungskräfte in fünf Schritten gemeinsam mit ihren Mitarbeitern einen Rahmen für die Übernahme von Aufgaben und Entscheidungen vereinbaren. Damit fördern sie das eigenverantwortliche Arbeiten und entlasten sich selbst, indem sie den ursprünglichen Verlust der Kontrolle durch sicherheitsstiftende Vereinbarungen überwinden können. Das erste Video ist ab sofort auf dem Youtube-Kanal des Steinbeis-Transfer-Instituts SysWis (führungsfrage.de) oder direkt auf der Homepage des Instituts FÜHRUNGSFRAGE.DE abrufbar, wo auch die kostenlosen Anleitungen Freebies zu den Videos zu finden sind.

Das Steinbeis-Transferzentrum Strategisches Management – Innovation – Kooperation ist eine Tochter der Steinbeis GmbH & Co.KG für Technologietransfer. In Kooperation mit dem Steinbeis-Transfer-Institut Systemwissenschaft, Führungs- und Organisationsberatung hat sich das STZ SIK der Potentialentfaltung von Führungskräften verschrieben. Dazu beraten sie mittelständische Unternehmen und bieten Weiterbildungen für Führungskräfte an.

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Inkompetenzkompensationskompetenz: Wie Manager ticken

Mogelpackung Management: Authentische Geschichten entlarven ironisch Überheblichkeit und Standesdünkel im Management

Inkompetenzkompensationskompetenz: Wie Manager ticken

ISBN 978-3-96079-013-6

Soeben sind unter dem Titel „Inkompetenzkompensationskompetenz. Wie Manager wirklich ticken. Geschichten“ unterhaltsame Geschichten von Ex-Manager Dr. Ralf Lisch bei Solibro erschienen.

Spätestens seit der TV-Serie Stromberg ahnt auch das gemeine Volk, dass es sich bei der glorreichen Welt des Managements um eine Mogelpackung handelt. Da preisen Führungskräfte-Gurus Erfolgsstrategien an. Doch mit der Praxis hat das oft wenig zu tun. Denn wenn sich Manager auf rationale Entscheidungen berufen, folgt das Geschehen in Wahrheit meist den Regeln von Psychologie und Soziologie. Tatsächlich sind es eher Status, Macht, Herrschaft, Karriere, Eitelkeit und andere durchaus menschliche Motive und Eigenschaften, mit denen sich Managementprozesse treffend beschreiben und vorhersagen lassen.

Wenn man aber erst einmal realisiert hat, dass manches, was Manager als Kompetenz verkaufen, ein Mythos ist und eher Status, Karrieredenken oder Eitelkeit die treibende Motivation sind, dann können Geschichten aus dem Management recht unterhaltsam sein.

Der internationale Ex-Manager und Soziologe Dr. phil. Ralf Lisch verdichtet in zehn paradigmatischen Geschichten seine geballte Praxiserfahrung aus der wundersamen Welt des (internationalen) Managements. Das Ergebnis ist eine ironische Breitseite gegen das Management und zeigt, dass es auch nur mit Wasser kocht.

Zielgruppe: Manager, zukünftige Manager sowie alle, die besser verstehen wollen, wie es im Management wirklich zugeht.
Diese Management-Geschichten eignen sich perfekt fürs Reisegepäck auf dem Weg zum nächsten Termin.

Bibliographische Daten
Ralf Lisch: Inkompetenzkompensationskompetenz. Wie Manager wirklich ticken. Geschichten
Münster: Solibro Verlag 1. Aufl. 2016
[Klarschiff Bd. 7] ISBN 978-3-96079-013-6
Broschur; 20,5 x 13,0 cm; 224 Seiten
Preis: 16,80 Euro (D) 17,30 (A) 21,80 (CH) Originalausgabe
Auch als E-Book erhältlich:eISBN 978-3-96079-014-3; Preis: 13,99 € (D)
Pressematerial gibt es hier.

Der Solibro Verlag ist ein Publikumsverlag, der aufklärerischen und zugleich unterhaltsamen Lesestoff anbietet, der es leicht macht, die mediale Konkurrenz öfter mal zu ignorieren. Etablierte Autoren wie die Journalisten Helge Timmerberg und Bernd Zeller oder die Schauspielerin Yvonne de Bark sorgen mit Ihren Titeln für gleichsam subversive wie kurzweilige Leseerfahrungen. Aber auch neue Autoren Frank Jöricke oder Hans Hermann Sprado sowie regionale Titel tragen zum abwechslungsreichen Verlagsprogramm bei (populäres Sachbuch, Belletristik, Reiseliteratur, Humor, Regionalia).

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Emotionale Führung als Motor für Change und Performance

Unternehmen profitieren von Emotionalität ihrer Führungskräfte

Emotionale Führung als Motor für Change und Performance

Emotionale Intelligenz als Teil der Führungskompetenz (Bildquelle: @Shutterstock)

Emotionale Führung – Was steckt dahinter?
In der Führungsliteratur finden sich die unterschiedlichsten Begrifflichkeiten: Emotionale Intelligenz, soziale Intelligenz, Resilienz, emotionale Führung. Für Alexandra Sock, MDI Managing Partner und Trainerin für emotionale Führung, steckt Folgendes dahinter: „In meinem Verständnis ist Resilienz die Basis für emotionale Intelligenz, denn in ihr steckt die Widerstandsfähigkeit. Danach beschäftigt man sich mit der eigenen emotionalen Intelligenz, lernt Emotionen erkennen und benennen, bei sich selbst und im Umfeld. Und erst dann kann man all das in der emotionalen Führung einsetzen.“

Vom Tabu zum Trend
Vor allem in unserer westeuropäischen Gesellschaft wurde man jahrelang als unprofessionell abgestempelt, wenn man im Business-Kontext „zu emotional“ reagiert hat. Zu emotional im Bezug auf negativ erlebte Emotionen wie Trauer, Ärger, Wut – denn Freude und Leidenschaft als starke Emotionen durfte man immer zeigen und auch bei anderen kommentieren.
Heute, in einer Zeit die geprägt ist von ständiger Veränderung und dem Stichwort „Change Prozess“ im Unternehmen, darf und soll man sich auch mit Emotionen immer mehr beschäftigen. Gefühle zeigen schafft zum Beispiel das viel genannte Commitment, das für alle Veränderungsprozesse wichtig und nötig ist. Emotionalität trägt zu erfolgreicher Umstrukturierung bei, unterstützt Teambuildingprozesse und stärkt die Performance bestehender Teams.

Emotionale Führung als Unternehmen nutzen
„Flurfunk“, Gerüchteküche und lange Pausen auf dem Raucherhof oder in der Kaffeeküche – Probleme, von denen viele Unternehmen berichten. Der Grund für diese Phänomene liegt auf der Hand: „In dem Moment, in dem sich ein Unternehmen offiziell nicht mit Emotionen auseinandersetzt, sind die „Unproduktivzeiten“ sehr viel höher weil vorhandene Gefühle und Emotionen dann nur dort zum Vorschein kommen können.“, weiß Alexandra Sock. Sie rät daher, sich aktiv mit vorhandenen Emotionen zu beschäftigen und eine Unternehmenskultur zu leben, die offen mit ihnen umgeht anstatt sie zu verdrängen oder zu verstecken. Das spart nämlich nicht nur Zeit, sondern am Ende auch Geld.

Seminar Emotionale Führung
Ab Herbst 2016 gibt es das 2-Tages-Seminar Führen mit emotionaler Intelligenz mit Trainerin Alexandra Sock in Wien. Nächster Termin im Oktober: 03.10.-04.10.2016 – jetzt noch für kurze Zeit mit -20% Frühbucherbonus! Information & Anmeldung unter www.mdi-training.com

Flexibel – maßgeschneidert – wirksam.
Wir begleiten Unternehmen weltweit auf Ihrem Weg zur High-Performance-Organisation durch ManagerInnen und ExpertInnen, die selbst Höchstleistungen erbringen.

Wir unterstützen und begleiten Führungskräfte
– seit 50 Jahren
– mit über 140 TrainerInnen
– lokal, international, global.

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MDI Management Development GmbH
Julia Bröderbauer
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1060 Wien
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Maximaler Erfolg mit minimaler Führung

In der Weiterbildung „Prinzip der minimalen Führung“ des Instituts für Sales & Managementberatung (ifsm), Urbar bei Koblenz, lernen Führungskräfte mit weniger Aufwand mehr Wirkung zu entfalten.

Maximaler Erfolg mit minimaler Führung

Institut für Sales & Managementberatung (ifsm), Urbar bei Koblenz

„Wann soll ich all meine Aufgaben erfüllen?“ „Wie soll ich allen Anforderungen, die an mich gestellt werden, gerecht werden?“ Solche Klagen vernimmt man oft von Führungskräften – gerade in der berühmt-berüchtigten „Sandwich-Position“.

Eine Ursache hierfür ist neben dem steigenden Veränderungs- und Marktdruck unter dem viele Unternehmen stehen: Speziell junge Führungskräfte setzen bei ihrer Arbeit oft die falschen Prioritäten. Sie verwenden zu viel Zeit für Fachaufgaben, während ihre Steuerungs- und Führungsaufgaben liegen bleiben. Wie sie mehr Führungs-Kraft entfalten können, ohne sich persönlich aufzureiben, das lernen (angehende) Führungskräfte in der Weiterbildung „Prinzip der minimalen Führung“, die das ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Urbar bei Koblenz, im März 2016 startet.

Die berufsbegleitende Weiterbildung erstreckt sich über acht Monate und besteht aus drei dreitägigen Seminar- und Trainingsmodulen. Das erste Modul steht unter der Überschrift „Die Führungskraft, Grundlagen zum Selbstmanagement“. In ihm reflektieren die Teilnehmer unter anderem ihr Führungsverständnis und was ihre zentralen Aufgaben als Führungskraft sind. Außerdem trainieren sie, ihre Mitarbeiter pro-aktiv zu führen – also so, dass diese sicher das zum Erreichen der Ziele nötige Verhalten zeigen. Ein weiterer Themenschwerpunkt in diesem Modul ist: Wie organisiere und strukturiere ich als Führungskraft meinen Arbeitsalltag so, dass ich ohne auszubrennen meine Aufgaben erfüllen kann? Zudem bilden die Teilnehmer gegen Ende des Moduls kollegiale Beratungsgruppen für die wechselseitige Unterstützung beim Praxistransfer.

Das zweite Modul mit dem Titel „Der Dialog mit dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin“ zielt darauf ab, die Führungskompetenz der Teilnehmer zu stärken. In ihm lernen sie unter anderem die Grundlagen dialogischer Führung kennen. Außerdem trainieren sie die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu analysieren, so dass sie diese potenzialorientiert einsetzen und stärkenorientiert entwickeln können. Dabei lernen sie auch die goldenen Regeln des Delegierens kennen. Intensiv trainieren die Teilnehmer zudem, Mitarbeitergespräche so zu führen, dass ihre Botschaften beim Gegenüber ankommen und die gewünschte Wirkung zeigen. Ein weiterer Themenschwerpunkt ist, den Mitarbeitern eine positive oder negative Rückmeldung über ihre Leistung zu geben. Außerdem befassen sich die Teilnehmer mit mehreren für den Führungsalltag relevanten Coachingtechniken und trainieren diese einzusetzen.

Der Titel des dritten Moduls lautet „Das Team – ergebnisorientiertes Teammanagement“. Nun lernen die teilnehmenden Führungskräfte, gruppendynamische Prozesse anzustoßen und zu begleiten. Außerdem üben sie, mit Teams Ziele zu vereinbaren und diesen Aufgabenstellungen zu übertragen. Trainiert wird auch, Teams in Review-Gesprächen ein (kritisches) Feedback zu geben und sie gezielt aus Routinen herauszureißen, um Veränderungsprozesse zu initiieren. Intensiv erörtert wird zudem, wie Konflikte im Team genutzt werden können, um Entwicklungsprozesse anzustoßen.

Die Weiterbildung „Prinzip der minimalen Führung“ findet im Klostergut Besselich in Urbar bei Koblenz statt. Sie wird unter anderem vom ifsm-Geschäftsführer Klaus Kissel geleitet, der auch Autor des gleichnamigen Buchs ist. Die Teilnahme an der Weiterbildung kostet 3.360,00 (+ MwSt.). Frühbucher zahlen bis zum Ende 2015 nur 2.960 Euro (+ MwSt.). Nähere Infos über die Weiterbildung finden Interessierte unter www.ifsm-online.com. Sie können zudem das ifsm Institut für Sales & Managementberatung kontaktieren (Tel.: 0261/962 3641; E-Mail: info@ifsm-online.com).

Das Institut für Sales- und Managementberatung (ifsm), Urbar (bei Koblenz), unterstützt Unternehmen dabei, eine Vision zu entwickeln, wie sie nachhaltige (Management- und Vertriebs-)Erfolge erzielen können. Es hilft ihnen zudem, ihre Strukturen und Abläufe so zu gestalten, dass die gewünschten Erfolge realisiert werden. Außerdem vermittelt es den Führungskräften und Mitarbeitern der Unternehmen das Know-how und Können, das diese für ihre Arbeit brauchen; des Weiteren unterstützt und begleitet ifsm diese, sofern gewünscht, bei ihrer Alltagsarbeit. Zudem bildet ifsm zertifizierte Sales Coachs aus. Die Geschäftsführer des Instituts für Sales- und Managementberatung sind Uwe Reusche und Klaus Kissel.

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9. qualityaustria Gesundheitsforum: Herausforderungen im Gesundheitswesen – Jetzt ist Leadership gefragt!

9. qualityaustria Gesundheitsforum: Herausforderungen im Gesundheitswesen - Jetzt ist Leadership gefragt!

9.qualityaustria Gesundheitsforum v.l.n.r.: G. Schreiber, L. Kamolz, G. Kornek, A. Dick. (Bildquelle: ©Anna Rauchenberger)

Das 9. qualityaustria Gesundheitsforum widmete sich im Spannungsfeld steigender Anforderungen an das Gesundheitswesen dem Thema Leadership. Zu den Vorträgen im Apothekertrakt des Schloß Schönbrunn hatte sich am 5. November das Who is Who der österreichischen Gesundheitsbranche eingefunden. Tenor der Veranstaltung: Nur mittels Leadership können die aktuellen und bevorstehenden Herausforderungen im Gesundheitswesen gemeistert werden.

Nach der Begrüßung durch Axel Dick (Prokurist Business Development Umwelt und Energie, Quality Austria) verwies Günther Schreiber (Netzwerkpartner/Projektmanagement und Koordination der Branche Gesundheitswesen, Quality Austria) auf den dringenden Handlungsbedarf durch steigende Herausforderungen für die Gesundheitsbranche und skizzierte aktuelle Trends. Die stetig anwachsenden Anforderungen bedürfen noch mehr Leadership und die Fokussierung auf Qualität. Der derzeitige Status quo in Österreich erschwere allerdings eine Besetzung von Führungskräften im Sinne von Leadership, da meist der beste Chirurg als Leiter eingestellt werde: „Wie kann jemand eine Abteilung oder Klinik führen, wenn er acht Stunden oder mehr im OP steht?“, brachte Schreiber die Ausgangslage auf den Punkt.

Leadership aus Sicht der Norm
Die Anforderungen an Leadership und Organisation beleuchtete Anni Koubek (Prokuristin Innovation und Koordination/Product Development Qualität, Quality Austria) in ihrem Vortrag zur kürzlich in Kraft getretenen ISO 9001:2015. Laut der reformierten Qualitätsmanagementnorm wird das Topmanagement verstärkt in die Pflicht genommen, damit die Qualität im Unternehmen stimme, das Bewusstsein bei den Mitarbeitern gefördert werde und die richtigen Weichen gestellt würden. In der Norm gehe es neben dem Thema Führen auch um Kommunikation und wie man mit Change Management umgehe. Beim Thema Kommunikation hakte Gabriela-Verena Kornek (interimistische ärztliche Direktorin, Wiener Krankenanstaltenverbund/Allgemeines Krankenhaus der Stadt Wien – Medizinischer Universitätscampus) mit ihrem Vortrag über „Führung in komplexen Systeme gestalten“ ein. Krankenhäuser seien sehr komplexe Systeme, die unterschiedliche Interessenspartner – von Patienten und Eigentümern bis hin zu Wissenschaft und Lehre – bedienen würden. Sie veranschaulichte dies anhand von eindrucksvollen Zahlen aus dem Wiener AKH. Neben rund 104.000 stationären Patienten werden pro Jahr rund 1,2 Mio. ambulante Besucher betreut – dem stehen 9.400 Mitarbeiter, darunter ca. 1.500 Ärzte, gegenüber. Daher komme dem Kommunikationsprozess hinsichtlich interner und externer Stakeholder eine besondere Bedeutung zu. Es brauche Kommunikationsstrukturen und einen entsprechenden Prozess, um diese Komplexität zu bewältigen: „Es ist wichtig, dass die Kommunikation zwischen den Schnittstellen gepflegt und Qualitätsmanagement vom gesamten Team gelebt wird“, so Kornek.

Herausforderungen aus medizinisch klinischer Sicht
In seinem Vortrag zum Thema „Trends im Gesundheitswesen – Quo Vadis?“ präsentierte Günther Schreiber aktuelle Studien und Statistiken aus Deutschland und Europa. Von der Behandlungsfehler-Begutachtung der MDK-Gemeinschaft in Deutschland wurden 14.663 Verdachtsfälle im Jahr 2014 begutachtet, bei mehr als einem Viertel waren Behandlungsfehler mit einem Schaden festgestellt worden, bei über einem Fünftel wurde auch eine Kausalität für den Schaden nachgewiesen. Laut der Studie „Special Eurobarometer 411 – Patient Safety and Quality of Care Report“ wird geschätzt, dass 8 bis 12% der Patienten ein unerwünschtes Ereignis erfahren würden, wie nosokomiale Infektionen, Medikamentenfehler, chirurgische Fehler oder Diagnosefehler. Einer von 18 Patienten erleide im Krankenhaus eine nosokomiale Infektion, d.h. diese Patienten haben sich erst im Krankenhaus eine Infektion zugezogen. EU-weit bedeute dies geschätzte 4,1 Mio. Patienten mit nosokomialer Infektion und mindestens 37.000 Patienten, die daran sterben würden. Allerdings könnten 20 bis 30% dieser Fälle verhindert werden. „Hygienemanagement muss im Krankenhaus ein Schwerpunkt sein! Die Antwort ist konsequentes klinisches Risikomanagement – an Qualitätsmanagement kommt daher keiner vorbei“, erläuterte Schreiber. Qualitätsmanagement hieße aber auch eine Fehlerkultur zu entwickeln, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen müssten dabei Hand in Hand gehen: „Qualitäts- und Risikomanagement sind eine unternehmensweite Aufgabe aller im Gesundheitswesen tätigen Mitarbeiter und brauchen die unabdingbare Unterstützung der Leitung auch im Sinne einer Vorbildfunktion.“

Change Management im Gesundheitswesen
Dass die mehrdimensionalen Anforderungen an die Gesundheitsorganisationen einen strukturellen Wandel benötigen, bestätigte auch Lars-Peter Kamolz (Abteilungsleiter Plastische Chirurgie, LKH-Univ. Klinikum Graz), der in seinem Vortrag „Wunsch und Wirklichkeit – das Managen im Spannungsfeld der Anforderungen“ auf das Thema Change Management einging. Die Anforderungen an die Organisationen des Gesundheitswesens seien bereits in der Vergangenheit durch die demographische Entwicklung, aber auch den Arbeits-, Zeit- und Kostendruck gestiegen und würden durch neue Technologien künftig noch weiter ansteigen. „Wir müssen führen und managen. Die alten hierarchischen Strukturen funktionieren nicht mehr“, so Kamolz, daher komme Kommunikation in Phasen der Veränderung eine zentrale Bedeutung zu: „Geredet wird viel, aber zu wenig kommuniziert.“ Er präsentierte dazu das Modell der „Transformationalen Führung“, das sich darum drehe, Vertrauen aufzubauen und Ziele transparent zu kommunizieren. Die Ziele müssten realistisch sein. Transparenz sei wichtig und werde mit Kennzahlen geschaffen.

Führen im rechtssicheren Raum
Peter Fasol (Geschäftsführer, Logic4BIZ) und Peter Sander (Partner, NHP Niederhuber & Partner Rechtsanwälte) sprachen zu „Führen im rechtssicheren Raum“. „Um Schadenersatzansprüche und etwaige Haftungsrisiken zu vermeiden, müssen sich Führungskräfte auch um das Rechtsmanagement in der Organisation kümmern“, machte Sander deutlich. Alle für die Organisation relevanten Gesetze müssten identifiziert und deren Aussage und Konsequenzen für die Organisation verstanden werden. Erst dadurch könnten Maßnahmen abgeleitet und durchgeführt werden, wie bspw. Schulungen oder Dokumentations- und Meldepflichten. Aufgabe der Führungskraft sei es nachzuverfolgen, wie diese umgesetzt wurden. „Qualitätsmanagement hilft durch den „Plan-Do-Check-Act“-Ansatz bei der Umsetzung und Bewertung“, so Fasol, der auch betonte, dass Rechtsregister und Datenbanken zur Erfassung der behördlichen und rechtlichen Anforderungen dienlich seien. Allerdings stünde die Herausforderung in deren ständiger Aktualisierung und Ergänzung. Unternehmen hätten auch einen Ablauf festzulegen, wie sie das Rechtsmanagement organisieren. Der Nutzen für die Führung mittels Qualitätsmanagement sei ein guter Überblick über die Einhaltung der relevanten Rechtsvorschriften und die Reduktion von Haftungsrisiken. Im Gesundheitswesen sei dies aber ein Entwicklungspfad, der noch zu beschreiten sei.

Schlussfolgerungen des 9. qualityaustria Gesundheitsforums
Schreiber betonte in seinem Schlussstatement, dass bei allen derzeit auf der DACH-Ebene geführten Debatten zum Gesundheitswesen die Qualität im Zentrum stehe. In Deutschland würden in Zukunft die Zahlungen der Krankenkassen an Gesundheitsbetriebe an Qualitätskennzahlen und -nachweise gebunden werden. Die Anzahl der Leistungen alleine genüge nicht mehr für die Abgeltung. Als weiteren Trend sieht Schreiber, dass Patienten bei der Wahl des Gesundheitsbetriebes zunehmend dessen Reputation und die Meinung anderer Patienten in ihren Entscheidungsprozess einfließen lassen würden. Er verwies auf bereits jetzt bestehende Weiterempfehlungsplattformen für Gesundheitsbetriebe, welche die Bewertung der Ergebnisqualität durch Patienten oder deren Angehörige ermöglichen. Laut Eurobarometer Studie spiele in den Niederlanden der Nachweis einer Zertifizierung bei 30% der Befragten bereits eine große Rolle. Der Ruf eines Krankenhauses werde daher in Zukunft immer wichtiger. „Die Anforderungen und Herausforderungen an das Gesundheitswesen können nur mittels Leadership bewältigt werden. In den Gesundheitsbetrieben ist daher ein Kulturwandel einerseits, aber auch eine Verbesserung der Qualität gefragt. Die Norm ist ein Werkzeug, um Change Management-Projekte zu unterstützen“, schloss Günther Schreiber.

Quality Austria Trainings-, Zertifizierungs- und Begutachtungs GmbH (www.qualityaustria.com) ist nationaler Marktführer und Ansprechpartner in den Bereichen der Integrierten Managementsysteme und Branchenstandards betreffend Qualität, Umwelt und Sicherheit. Die Leistungen der Quality Austria reichen von der Aus- und Weiterbildung im Bereich internationaler Managementtrends, der Zertifizierung von Qualitäts- und Managementsystemen bis zur Vergabe des Austria Gütezeichens. Die Prämierung österreichischer Organisationen mit dem Staatspreis Unternehmensqualität erfolgt in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend und der AFQM. Die Zusammenarbeit der Quality Austria mit IQNet, EOQ, EFQM und weiteren internationalen Organisationen sichert die Vermittlung von globalem Know-how und macht das Unternehmen zu einem kompetenten Partner. Weltweit kooperiert Quality Austria mit rund 100 Mitgliederorganisationen. Über 12.000 Organisationen in knapp 50 Ländern profitieren bereits davon. Quality Austria ist ein stabiler Faktor für wertvolle Synergien am Wirtschaftsstandort Österreich.

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Neue Führungskräfteseminare der Müllerschön Managementberatung

In den Seminaren erwerben die teilnehmenden
Führungskräfte das nötige Rüstzeug, um im digitalen Zeitalter sowie im Zeitalter der Globalisierung ihre Führungsaufgaben professionell wahrzunehmen.

Neue Führungskräfteseminare der Müllerschön Managementberatung

Müllerschön Managementberatung: Spezialist für Führungskräfteentwicklung

Leader, Entrepreneur, Coach – im vergangenen Jahrzehnt poppten in der Managementdiskussion zahlreiche neue Vokabeln auf, um die Rolle von Führungskräften im „digitalen Zeitalter“ zu beschreiben. Das zeigt nach Auffassung des Wirtschaftspsychologen und Managementberaters Dr. Albrecht Müllerschön, Starzeln, „wie groß die Unsicherheit heute vielfach ist, welches Profil Führungskräfte künftig brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich wahrzunehmen“. Das zeigt aber auch: Im Zeitalter der Globalisierung, „in dem die Strategien eine immer kürzere Haltbarkeit haben und Strukturen in den Unternehmen immer vernetzter werden, müssen die Führungskräfte ein anderes Führungsverhalten als früher zeigen“. Sie müssen zudem ein neues Selbstverständnis entwickeln – und sich auch selbst als Lernende begreifen. Außerdem müssen sie reife Führungspersönlichkeiten sein, die ihren Mitarbeitern auch in unsicheren Zeiten Orientierung und Halt geben. Dies können sie laut Müllerschön auf Dauer aber nur, wenn sie auch ein feines Gespür für ihre eigenen Bedürfnisse haben – „um ein Ausbrennen zu vermeiden“.
Vor diesem Hintergrund hat die Müllerschön Managementberatung, Starzeln (bei Tübingen), deren Inhaber Dr. Albrecht Müllerschön ist, mehrere neue Seminare für Führungskräfte entwickelt. Neu im Produktportfolio des Spezialisten für Personalauswahl, -diagnostik und -entwicklung ist unter anderem das Seminar „Wertorientiert und gesund führen“. In diesem Seminar lernen die teilnehmenden Führungskräfte ihre eigenen Werte kennen und was sie motiviert. Sie erfahren zudem, wie sie ihre Mitarbeiter, indem sie deren Werte und Bedürfnisse respektieren, für sich sowie als Mitstreiter gewinnen; des Weiteren deren Stress reduzieren und Leistungsbereitschaft steigern.

Ebenfalls neu ist das Seminar „High-Performer und selbstbewusste Spezialisten führen“. In diesem Seminar trainieren die teilnehmenden Führungskräfte wichtige Leistungs- und Know-how-Träger, die ein großes Selbstbewusstsein und starkes Ego haben, so zu führen, dass sie langfristig Top-Leistungen erbringen und dem Unternehmen treu bleiben – unter anderem, weil sie die gewünschte Wertschätzung erfahren. Neu im Portfolio der Müllerschön Managementberatung ist auch das Seminar „High-Performance-Teams entwickeln“. In ihm lernen die teilnehmenden Führungskräfte nicht nur die Leistung einzelner Mitarbeiter, sondern ganzer Teams nachhaltig und mit System zu erhöhen.

Personen und Organisationen, die sich für die Müllerschön Managementberatung und ihre Seminare für Führungskräfte interessieren, finden nähere Infos hierüber auf der Webseite www.muellerschoen-beratung.de . Sie können die Managementberatung auch direkt kontaktieren (Tel.: +49 7477-1511-05; E-Mail: info@muellerschoen-beratung.de

Die Müllerschön Managementberatung, Starzeln (Baden-Württemberg), ist auf das Themenfeld Personalauswahl, -diagnostik und -entwicklung spezialisiert. Sie unterstützt High-Performance-Unternehmen und Unternehmen, die sich hierzu entwickeln möchten, dabei, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, zu fördern und deren Kompetenz gezielt zu entwickeln. Dabei liegt ihr Fokus auf den Führungskräften, da sie eine Schlüsselfunktion in den Unternehmen haben.

Die Müllerschön Managementberatung betrachtet bei ihrer Arbeit die Unternehmen als Systeme mit einer eigenen Geschichte, Kultur und Struktur. Entsprechend individuell und maßgeschneidert sind die von ihr konzipierten und durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen.

Inhaber der Managementberatung ist der Wirtschaftspsychologe Dr. Albrecht Müllerschön, der nach seinem Studium der Psychologie und Rechtswissenschaften viele Jahre als Personalreferent und -entwickler sowie als Geschäftsführer für Unternehmen arbeitete. Der erfahrene Coach, Trainer und Berater sowie Autor mehrerer Personal-Fachbücher ist zudem Lehrcoach an der Uni Tübingen.

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Gehen Sie souverän in Führung!

Das Führungshandbuch für Nachwuchskräfte – So bekommen Sie Sicherheit ab dem ersten Tag im neuen Job

Gehen Sie souverän in Führung!

Wer den ersten Führungsjob übernimmt, begibt sich auf unbekanntes Terrain. Mario Neumann hat einen Survival-Guide für den Dschungel der Führungsetage geschrieben.

Eine Couch-Potato soll nach sechs Monaten Training einen Marathon laufen? Unmöglich! Doch mit dieser Situation ist es vergleichbar, wenn ein Mitarbeiter seine erste Führungsaufgabe übernimmt. Der Dschungel der Führungsetage ist eine unbekannte Welt, in der viele Überraschungen, gefährliche Fallstricke und zuweilen auch wilde Tiere lauern. Wer hier keine verlässliche Ausrüstung hat, geht schnell verloren. Mario Neumann, erfahrener Trainer für Führungskräfte, hat einen Survival-Guide geschrieben.

Neumann gliedert sein Buch in sieben Etappen, mit denen er Nachwuchsführungskräfte sicher durch die ersten Jahre des Führungsdschungels leitet. Er erklärt, wie man sich auf die neue Aufgabe vorbereitet, die ungeschriebenen Regeln der Chefetage entschlüsselt, sich Verbündete sucht und Feinde abwehrt. Er zeigt, wie man ein Team formt und auf ein gemeinsames Ziel einschwört. Aber auch, wie man mit Fehlentscheidungen von ganz oben umgeht und in Unternehmenskrisen einen kühlen Kopf bewahrt. Jedes Kapitel wird von einer erfahrenen Managerpersönlichkeit begleitet, die im ausführlichen Interview zu Wort kommt. Unter ihnen Erwin Staudt, Ex-Präsident des VfB-Stuttgart; Helga Breuninger, Mitglied der Warenhausdynastie und Gründerin der Helga Breuninger Stiftung, oder Menno Harms, Vorsitzender des Aufsichtsrats von Hewlett-Packard.

Dieses Buch liefert eine Vielzahl an Tipps, nachvollziehbaren Modellen und wirksamen Werkzeugen zum Abenteuer Führung. Zudem begleitet Tom, ein 38-jähriger Diplom-Ingenieur, der einen Posten als Abteilungsleiter übernehmen soll, den Leser durch die Kapitel. Toms Tagebuch ist als kostenloses E-Book zum Buch erhältlich. Mit Abenteuer Führung hat Neumann ein Survival-Kit geschnürt, das praxisnah und hilfreich für jeden ist, der demnächst mit dem Aufzug in den Dschungel (in die Führungsetage) fährt.

Der Autor
Mario Neumann ist Trainer für Projektleiter und Führungskräfte aus dem unteren und mittleren Management. Mit seiner Talent Academy, in der er den Führungsnachwuchs auf seine künftige Rolle vorbereitet, gewann er den Deutschen Weiterbildungs-Innovationspreis sowie zweimal den Internationalen Deutschen Trainingspreis in Bronze.

Mario Neumann
Abenteuer Führung
2015, gebunden, 376 Seiten
EUR 34,99/EUA 36,00/sFr 42,70
ISBN 978-3-593-50251-9
Erscheinungstermin: 10.09.2015
Weitere Informationen zum Buch: http://www.campus.de/buecher-campus-verlag/business/fuehrung/abenteuer_fuehrung-9965.htmlhttp://www.campus.de/buecher-campus-verlag/business/fuehrung/abenteuer_fuehrung-9965.html

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Die drei schlimmsten Fehler in der Mitarbeiterführung

Viele Fehler in der Mitarbeiterführung lassen sich vermeiden

Die drei schlimmsten Fehler in der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter richtig führen (Bildquelle: iStockphoto.com / skynesher)

Erfolg in der Führung hängt nicht davon ab, wie viele Bücher eine Führungskraft gelesen hat. Die Praxis ist erheblich vielfältiger und komplexer, als das die eine oder andere Theorie alle Fragen hinreichend beantworten könnte.

Erfolgreiche Mitarbeiterführung hängt wesentlich davon ab, wie gut sich Führungskräfte selbst führen können, wie gut sie sich selbst kennen und wie genau sie wissen, wann sie wie führen.

Selbstverständlich lassen sich Fehler dabei nicht immer vermeiden. Doch es gehört zum Verhaltensrepertoire erfolgreicher Chefs, sich Fehler bewusst zu machen, aus den eigenen Fehlern zu lernen, das eigene Verhalten immer wieder zu hinterfragen und neue Wege zu gehen.

Manche Fehler lassen sich vermeiden. Zu den gravierendsten Fehlern in der Führungspraxis, die Vorgesetzte vermeiden sollten, gehören folgende:

1.Praktisch so gut wie gar nicht führen

Jede Führungskraft sollte sich gelegentlich fragen: Wie viel Zeit verbringe ich mit Führung?
Manche Führungskräfte führen so gut wie gar nicht. Einige haben von ihrem Chef bei ihrem Positionsantritt erfahren, dass sie einfach alles so weitermachen sollen wie bisher. Andere widmen sich lieber ihren Sachaufgaben als der Mitarbeiterführung und räumen den Sachaufgaben dann auch noch eine höhere Priorität ein. Einige Chefs verstehen es nicht, warum die Mitarbeiter mit ihren Problemen und Fragen überhaupt zu ihnen kommen, statt sie selbst zu lösen. Sie wollen nicht alles vorgeben und erwarten, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig erledigen.

Welche Auswirkungen kann so ein Führungsverhalten haben?
Jeder macht irgendwie sein Ding. Wenn das Team keine klaren Ziele vorgegeben hat, erscheint es schwierig an einem Strang zu ziehen.

2.Nur der Chef entscheidet und sagt, was gemacht wird

Auf der anderen Seite gibt es Vorgesetzte, die meist sehr leistungs- und erfolgsorientiert sind, die sehr dynamisch agieren, die maximal einsatzbereit und sehr schnell sind. Das von ihnen vorgelegte Arbeitstempo ist oft erheblich höher als das der nachgeordneten Führungskräfte oder Mitarbeiter. Dementsprechend können es die meisten Mitarbeiter dem Chef nur sehr schwer oder kaum recht machen. Diese Führungskräfte fordern hohe Leistungen und sind sehr schnell ungeduldig, wenn jemand in ihren Augen zu langsam arbeitet. So agieren sie deshalb häufig sehr druckvoll, kämpferisch und teilweise auch aggressiv.
Auf jede Frage der Mitarbeiter haben sie sofort eine passende Lösung parat und geben den Mitarbeitern in der Regel die „richtigen“ Lösungen vor. Sie führen über klare Vorgaben und Hinweise, wie etwas zu tun ist, mischen sich in alles Mögliche ein und kontrollieren oft bis ins Detail. Wenn sie sich übergangen fühlen, reagieren sie schnell ungehalten.

Welche Auswirkungen kann das haben?
Insbesondere die leistungsorientierten Mitarbeiter fühlen sie sich nicht ernst genommen. Selbstständige Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen wollen, werden mehr und mehr frustriert, demotiviert und ihr eigenständiges Denken wird zunehmend gelähmt. Irgendwann machen sie nur noch Dienst nach Vorschrift.

3.Intransparenz: Keiner weiß, warum der Chef heute so und morgen ganz anders agiert

Es gibt auch Führungskräfte, die in ähnlichen Situationen sehr unterschiedlich reagieren, den Mitarbeitern aber nicht erklären, warum sie gestern so oder heute anders entscheiden. Beispielsweise macht der Chef heute klare Vorgaben bis ins letzte Detail und morgen im Teammeeting wirft er alles über den Haufen. Oder er lässt heute den Mitarbeitern völlig freien Raum, selbst Lösungen zu finden und morgen wirft er ihnen ungehalten vor, ihm gehe alles zu langsam und übrigens sei das auch der falsche Weg.
Kollegen und Mitarbeiter wissen dann oft nicht, warum sich die Führungskraft so und nicht anders verhält. Durch scheinbar inkonsequentes Führungsverhalten geht schnell Vertrauen verloren. Was tue ich, wenn ich nicht weiß, ob mein Verhalten und meine Arbeitsergebnisse mir Lob oder Tadel vom Chef einbringen?

Was kann so ein Verhalten bewirken?
Die Mitarbeiter sind irritiert, wissen nicht, wie sie es ihrem Chef recht machen können. Manche arbeiten immer mehr, bis es gar nicht mehr geht, andere ziehen sich resigniert zurück.

Wie lassen sich diese Führungsfehler vermeiden? Wie ist es richtig?

Diese Frage lässt sich nicht so einfach beantworten, so Trainerin und Coach Carola Weckmüller von der Firma Consulting Excellence .

„Richtige“ Führung hängt von vielen Faktoren ab, beispielsweise erheblich
– von der Führungspersönlichkeit, ihren Werten, Motiven und dem daraus resultierenden Führungsverhalten,
– von den Fähigkeiten, Werten und Motiven der Mitarbeiter,
– von den jeweiligen Rahmenbedingen, z.B. den Führungsleitlinien des Unternehmens.

Manche Führungskräfte neigen zu einem eher vorgebenden dominanten Führungsstil, andere verfolgen einen lateralen Führungsstil (seitlich, von der „Seite“ führend, nicht von „oben“). Wieder andere führen manchmal so und manchmal anders. Dabei gibt es kein richtig oder falsch. Mal ist laterale Führung besser, in anderen Situationen bringt dominante Führung mehr Erfolg. Die beste Lösung ist, wenn Führungskräfte möglichst wenig in den beschriebenen Extrempositionen agieren und Spielräume entwickeln, um sich an unterschiedliche Situationen bewusst anzupassen.

Dafür ist es wichtig, zu wissen wie man selber tickt. Mit dem Modell der Lebensmotive nach Steven Reiss lassen sich mittels eines Fragebogens Motive ermitteln, die darüber Auskunft geben. Aus den Motiven, die das Führungsverhalten maßgeblich bestimmen, lassen sich individuell Optionen treffsicher für die Optimierung des Führungshandelns und die Vermeidung von Führungsfehlern ableiten.

Das passgenaue Know-how dazu erhalten Führungskräfte individuell im Coaching oder im Führungskräftetraining von Consulting Excellence. Das nächste Seminar Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation findet vom 1.10. bis 2.10.2015 in Hamburg statt. Ein Seminar für neu ernannte Führungskräfte findet vom 7. bis 8. September 2015 in Hamburg statt. Das Seminar hilft Führungskräften, Klarheit über das eigene Verhalten zu erlangen und individuelle Optionen für die Optimierung des Führungsverhaltens zu entwickeln. Es gibt Handlungsanleitungen, um die Mitarbeiter individuell richtig zu steuern, richtig anzusprechen und mit leistungsfördernden Aufgaben zu motivieren.

Das Seminar hilft den Teilnehmern:
– die eigenen Motive als Ursachen für das eigene Verhalten zu erkennen,
– zu erkennen, wie ihre Mitarbeiter ticken und was sie brauchen, um gut zu arbeiten,
– den einzelnen Mitarbeiter dauerhaft zur optimalen Leistungsentfaltung zu motivieren,
– mit „schwierigen“ Mitarbeitern besser umzugehen,
– Motivunterschiede als Ursache von Konflikten zu erkennen und Konflikte durch Wissen um Motivunterschiede zu reduzieren.

Die Teilnehmer lernen, individuell zu führen und die einzelnen Mitarbeiter gezielt zu fördern, zu fordern, sie mit den richtigen Aufgaben zu betrauen. Sie erfahren, wie sie die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter dauerhaft wach halten und zu optimaler Leistung führen.

Nach dem Seminar sind die Führungskräfte in der Lage, praxisrelevante Antworten und wirksame Lösungen für folgende Fragen abzuleiten:
-Wie kann ich meine Mitarbeiter so führen, dass sich jeder angenommen fühlt?
-Was hat meine Persönlichkeit mit meinem Führungsstil zu tun?
-Wie viel Steuerung und Anleitung oder auch Vorgabe braucht welcher Mitarbeiter?
-Welche Aufgaben sind für wen motivierend?
-Wie muss ich die Rahmenbedingungen, z.B. das Arbeitsumfeld, die Zeiteinteilung etc. gestal-ten, um zu motivieren?

Mehr Informationen dazu erhalten Sie telefonisch unter der Nummer 04122 83 65 777. Dr. Carola Weckmüller beantwortet Ihre Fragen am Telefon.

Consulting Exellence: Seminare und Coaching

Sie kommen mit Problemen und gehen mit Lösungen!

Consulting Excellence bietet Seminare und Coaching zu den Themen Führung, Kommunikation, Selbst- und Zeitmanagement an.

Wir liefern individuelle Konzepte und arbeiten in sehr kleinen Gruppen, um eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen und einen hohen Praxistransfer zu gewährleisten.

Im Einzel-Coaching in Hamburg begleiten wir Sie von Ausgangspunkt bis zur Zielerreichung. Themen sind Führungskräfte-Coaching, Entscheidungs-Coaching, Zeitmanagement-Coaching, Karriere-Coaching und mehr. Besuchen Sie unsere Homepage oder fordern Sie Informationen an.

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Consulting Excellence
Carola Weckmüller
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Die Kunst des taktvollen Führens

Die Kunst des taktvollen Führens

(Mynewsdesk) Führungskompetenz im richtigen Takt – die Aufgaben von Dirigenten und Managern weisen viele Parallelen auf. Verblüffend dabei: dem richtigen Einsatz von Passivität kommt dabei eine bedeutende Rolle zu.

Führung: das gestaltende Bewusstsein

Was passiert, wenn ein Orchester ein Stück ohne Dirigenten spielen soll? „Das gestaltende Bewusstsein fehlt“, erklärt Mark Mast, Chefdirigent und Intendant der Bayerischen Philharmonie. Wenn man diese Situation auf ein Unternehmen überträgt, bei dem das Orchester die Mitarbeiter versinnbildlicht, wird deutlich, wie wichtig die Rolle einer Führungspersönlichkeit ist. Von der unmittelbarsten Art von Führung, dem Dirigieren, kann entscheidend für andere Führungsbereiche gelernt werden. Auf den richtigen Takt kommt es an – und die richtigen Impulse. Man kann hier zweifellos Analogien zu den Führungsaufgaben von Führungskräften sehen – die Partitur ist das Leitbild, die Ausführenden sind die Mitarbeiter des Unternehmens und die Rezipienten die Kunden.

Momente, die die Perspektive verändern

„Das Entscheidende ist: Man muss im richtigen Moment das richtige tun“ erklärt Mast und verweist hier auf die Parallelen zum Führungsalltag von Managern. Weitere Qualitäten, die sowohl Dirigenten als auch Führungskräfte beherrschen sollten: „Zuhören ist eine essentielle symphonische Kernkompetenz“. Ob man sie besitzt oder nicht, muss in der Dirigiersituation erlebt werden. Es gibt unterschiedliche Temperamente und Persönlichkeiten: die einen erleben ein Bestätigungsgefühl, manche sind irritiert oder schockiert. Eine weitere Kompetenz ist Sensibilität dafür, wann aktives Handeln und wann Passivität gefragt ist.„Es geht um höchste Aktivität bei höchster Passivität“, so der Dirigent. Zu wissen, wann man die richtigen Impulse gibt und wann man sich zurückhalten soll. „Dirigieren ist wie ein schonungsloses Spiegelbild, eine Röntgensituation. Nach zwei Takten eines Menschen vor einem Orchester habe ich einen Einblick in seine Persönlichkeit. Es ist ein Moment der Wahrheit“. Dies bietet eine große Chance. Bei keiner anderen Gelegenheit kann so viel gelernt werden, wie in einer Situation des unmittelbaren Erlebens: „So können Momente entstehen, die die Perspektive verändern, Erfahrungen, die das eigene Selbstbild justieren“. Die Intention des Komponisten in Verbindung mit den Musikern zu einer einheitlichen Idee zu führen, erfordert höchste Konzentration. Dies zu beherrschen ist etwas, das man nur durch eigenes Erleben lernen kann.

Dirigieren und modernes Führen

Dirigieren bedeutet für Mark Mast ein transzendentes Erlebnis. Man hört die Leidenschaft heraus, wenn er davon erzählt. „Als Dirigent ist man Mediator“ so der musikalische Leiter der Bayerischen Philharmonie. „Man befindet sich in permanenter Kommunikation zwischen allen Ebenen. Wenn sich im musikalischen Erleben alle Dimensionen durchdringen, die geistige der Schöpfung, die sinnliche des Klangs und die seelische einer fast intimen Begegnung zwischen Produzent und Rezipient, entsteht das Einmalige, was uns befreit, indem es uns entgrenzt. In einer wunderbaren Erfahrung: Über allen Dimensionen.” Die Parallelen der Berufswelt von Dirigent und Manager haben Mark Mast und Hans M. Verheijke, Gründer und Chairman des Coaching-Instituts Business Performance Academy auf die Idee gebracht, einen gemeinsamen Workshop für Führungskräfte anzubieten. Begriffe wie Auftakt, Führung, Gestaltung und Zuhören sollen hierbei thematisiert und vor allem selbst erlebt werden. Um eine authentische Situation zu schaffen, dirigieren die Teilnehmer im renommierten Herkulessaal in München das Kammerorchester der Bayerischen Philharmonie. Der Fokus bei dem zweitägigen Workshop liegt bei der Erfahrung, die die Teilnehmer dabei gewinnen: „Es geht um die Erlebnisse, die bei dem Dirigieren gemacht werden. Es sind Momente, die einen verändern können.“

2-tägiger Workshop Dirigieren im Takt (München):
• Montag, 15.06.2015 (Workshop mit Mark Mast und dem Kammerorchester der Bayerischen Philharmonie)
• Dienstag, 16.06.2015 (Workshop mit Hans M. Verheijke – Gründer / Chairman der BPAcademy)
Wie integrieren Sie Ihre Erfahrungen in Ihren Führungsalltag?

Info und Anmeldung:

www.bpacademy.eu

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Die Business Performance Academy ist ein führendes, international agierendes Management-, Trainings- und Coaching-Institut mit Hauptsitz in Heidelberg, das sich auf die nachhaltige Optimierung von Führungskompetenzen spezialisiert hat. In Zusammenarbeit mit dem psychologischen Institut der Universität Heidelberg hat die Business Performance Academy wissenschaftlich basierte Programme entwickelt, die eine pro-aktive und motivationsfördernde Führungskultur zum Ziel haben Living Leadership.
Seit 10 Jahren begleiten unsere Trainer in verschiedenen Sprachen und Ländern Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg, modernes Führen effektiv zu verwirklichen. Dabei haben wir Teilnehmer von insgesamt 36 unterschiedlichen Nationalitäten geschult. Profitieren Sie von unserer Erfahrung und stärken Sie Ihre Leadership-Kompetenzen, auch im internationalen Business!
Unsere innovative Trainingsmethode, bei der die emotionale Energie der Teilnehmer angesprochen wird, ist für lang andauernde Lerneffekte von höchster Bedeutung:
Lernen durch Erfahrung als Schlüssel zum Erfolg!

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Maitreya Dittmers
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So führen Mitarbeiter ihre Chefs taktvoll

So führen Mitarbeiter ihre Chefs taktvoll

Unzufriedene Mitarbeiter sind wie lustlose Clubbesucher. Letztere stehen unmotiviert und gelangweilt am Rand der Tanzfläche und wippen höchstens mit dem Fuß. Begeisterung sieht anders aus. Wenn sie sich dann doch mal auf den Dancefloor wagen, aber ihr Tanzpartner ohne Groove oder Taktgefühl herumstolpert, ist der Abend endgültig gelaufen. Mit unzufriedenen Chefs verhält es sich ähnlich. Wer einen Boss hat, dessen Führungsstil ohne Elan und ohne jedes Rhythmusgefühl daherkommt, der wird sich im Job nur schwer motivieren können und kaum noch mit Spaß an die Arbeit gehen. Doch dagegen kann man etwas tun, ohne unbedingt die Location und den Tanzpartner wechseln zu müssen, denn gutes gemeinsames Tanzen bringt Spaß!

Monica Deters zeigt in ihrem neuen Buch „Dance with the Boss. Wie Mitarbeiter ihre Chefs taktvoll führen“, wie eigeninitiative Mitarbeiter ihren Chefs das entlastende Tanzen beibringen. Führungskräfte mit gutem Groove stehen hinter den Entscheidungen ihrer Teammitglieder, sind ehrlich, fair und verbindlich, und sie verstecken sich nicht hinter Hierarchien oder Richtlinien. Solche Führungsqualitäten können Mitarbeiter ihren stolpernden Chefs durchaus vermitteln, sagt die Autorin. In ihrem Buch bleibt sie im anschaulichen Bild des Tanzes und erklärt, wie Mitarbeiter die Führung ihres Chefs mitgestalten können. Dazu hat Deters basierend auf dem Harvard-Führungs-Konzept sechs Chef-Tanz-Typen identifiziert, die für charakteristische Eigenschaften von Vorgesetzen stehen. Je nach eigenem Tanz-Typ ist man mit manchen gleich im Flow, zum Beispiel mit dem Salsa-Typ, einem feuriger Motivations-Chef. Anstrengender kann die Zusammenarbeit mit dem unberechenbaren und unstrukturierten Freestyle-Typ oder dem dramatischen und cholerischen Paso-Doble-Typ sein.

Die Autorin liefert 77 praktische und praxisnahe Tipps für den Umgang mit den ver-schiedenen Chef-Tanz-Typen. Sie zeigt, was Mitarbeiter tun können, wenn der Chef unklare oder keine Vorgaben macht, wenn er konfliktscheu und entscheidungsschwach ist oder wenn er Informationen vorenthält. Die Autorin macht aber auch klar, wann die Schmerzgrenze überschritten wird und es besser ist, Job und Chef zu wechseln. Das Buch ist ein ungewöhnlicher und unterhaltsamer Führungsratgeber für alle Mitarbeiter, die unzufrieden mit ihrem Chef sind und auf dem Parkett geschickt zum gemeinsam Erfolg bewegen möchten.

Monica Deters war über 20 Jahre Mitarbeiterin in internationalen Konzernen. Darüber hinaus ist sie zertifizierte Coach (Asgodom LOKC®-Methode) und zertifizierte Rednerin (Professional Speaker GSA (SHB)) sowie Autorin, Lehrcoach, Lehrbeauftragte und langjährige Kolumnistin. www.monica-deters.de

Dance with the Boss. Wie Mitarbeiter ihre Chefs taktvoll führen
200 Seiten mit 2 Tests und 6 Abbildungen, Euro 19,99, ISBN 978-3-593-50219-9
Weitere Informationen zum Buch: http://www.campus.de/buecher-campus-verlag/karriere/beruf-erfolg/dance_with_the_boss-9656.html

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10 Jahre Business Performance Academy von einer Idee zum Erfolgsmodell

10 Jahre Business Performance Academy   von einer Idee zum Erfolgsmodell

(Mynewsdesk) 2004 lernten sich Leadership-Experte Hans M. Verheijke und Professor Dr. Joachim Funke vom Lehrstuhl für Allgemeine und Theoretische Psychologie kennen und hatten zusammen eine richtungsweisende Vision: das Zusammenspiel von Führungskräftetrainings und wissenschaftlichen Strategien. Daraus gründete sich die einzigartige und erfolgreiche Idee der Business Performance Academy.

10 Jahre später hat die Business Performance Academy mit Hauptsitz in Heidelberg eine Vielzahl von Führungskräftetrainings durchgeführt, die so effektiv sind, dass viele Unternehmen all ihre Führungsriegen bei dem Trainings- und Coaching-Institut schulen lassen. Besondere Gewichtung wird bei der Business Performance Academy auf Werte und Führungskultur in Unternehmen gelegt – die Basis für erfolgreiche Unternehmen. „Die Fokussierung auf Werte und das aufeinander aufbauende Gesamtprogramm gefällt mir und hebt die Business Performance Academy von anderen Trainingsanbietern ab“, so Dr. Prof. Funke, für den dieser Rahmen maßgeblich ist, um die wissenschaftlichen Strategien aus seiner Forschung in der Praxis umzusetzen.

Kontinuierliche Weiterentwicklung ist für die Business Performance Academy nicht nur eine der wichtigsten Leitlinien für ihre Trainings, sondern auch die Antriebsfeder für das eigene Unternehmen. Die internationale Nachfrage hat die Firma zu mehreren Zweigniederlassungen im asiatischen Raum bewogen, als nächstes Projekt wird die Business Performance Academy in Sao Paulo, Brasilien mit einer Niederlassung vor Ort ihr Programm anbieten.

Die Effektivität der Trainingsprogramme und die leidenschaftliche Begeisterung der Teilnehmer gründen bei den Programmen der Business Performance Academy auf der Methode des „Lernens durch Erfahrung“. Nur die eigene Erfahrung lässt ein selbstsicheres Führungsverhalten entstehen. Durch ständige Forderung und kontinuierliche Aktivitäten, auch außerhalb des Trainingsraumes werden die Teilnehmer so intensiv geschult, dass sie das Gelernte sofort und wirkungsvoll in ihrer Arbeitswelt anwenden können.

Neben dem erfolgreichen, in mehrere Phasen gegliederte Führungskräftetraining LEADERSHIP PERFORMANCE bietet die Business Performance Academy nun weitere Trainings mit speziellen Inhalten an, die MASTER CLASS Trainings & Seminare. Diese Schulungen werden von ausgewiesenen Experten aus Praxis und Wissenschaft geleitet.

Kreativität undein neuer Blickwinkel spielen bei den Trainings eine große Rolle. Seit diesem Jahr tritt die Business Performance Academy für die Bayerische Philharmonie e.V. als Sponsor auf und hat eine Kooperation mit ihr ins Leben gerufen. Im Rahmen des Führungskräftetrainings LEADERSHIP PERFORMANCE wird es Führungskräften ermöglicht, ein Orchester mit eigener Hand zu dirigieren und so eine neue, spannende Inspiration zu erleben.

Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit sind Themen, die für die Business Performance Academy von höchster Bedeutung sind. Mit der Corporate Social Responsability Akademie dokeo, die alljährlich das deutsche CSR-Forum veranstaltet, ist für die nächsten Jahre eine intensive Zusammenarbeit geplant.

Die Kooperation mit Professor Dr. Joachim Funke und dem psychologischen Institut der Universität Heidelberg, die seit Gründung der Business Performance Academy besteht, wird weiter ausgebaut. So gibt es das Angebot von vier vertieften Trainingstagen zu Themenbereichen, die komplexe Probleme und ihre Lösungsfindung behandeln und von einem Team des psychologischen Institutes durchgeführt werden. Weiterhin wird in diesem Jahr in Zusammenarbeit mit Professor Funke ein E-Learning Programm zu dem Thema Facilitate Change präsentiert.

Die Business Performance Academy will mit den vielen begeisterten Teilnehmern, die ihre Trainings besucht haben, in Verbindung bleiben und das Prinzip des lebenslangen Lernens weiter vorantreiben. Daher wird in diesem Jahr der BPAcademy Alumni Club ins Leben gerufen, bei dem regelmäßiger Austausch, Events und vieles mehr stattfinden wird.

Ende des Jahres plant das Unternehmen das Work-Life-Balance Event „Business meets Fashion“. Hier werden Themen aus der Business-Welt mit Themen aus der Mode-Welt im Wechsel präsentiert und bieten eine reizvolle Kombination. Auch hier zeigt sich wieder: Die Verbindung von Führungskultur mit anderen Themenbereichen hebt die Business Performance Academy eindeutig von anderen Führungstrainings-Anbietern ab.

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Business Performance Academy – Partner einer lernenden Organisation durch Vorbild-Verhalten: http://www.bpcademy.eu

Die Business Performance Academy ist ein führendes, international agierendes Management-, Trainings- und Coaching-Institut mit Hauptsitz in Heidelberg, das sich auf die nachhaltige Optimierung von Führungskompetenzen spezialisiert hat. In Zusammenarbeit mit dem psychologischen Institut der Universität Heidelberg hat die Business Performance Academy wissenschaftlich basierte Programme entwickelt, die eine pro-aktive und motivationsfördernde Führungskultur zum Ziel haben Living Leadership.
Seit 10 Jahren begleiten unsere Trainer in verschiedenen Sprachen und Ländern Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg, modernes Führen effektiv zu verwirklichen. Dabei haben wir Teilnehmer von insgesamt 36 unterschiedlichen Nationalitäten geschult. Profitieren Sie von unserer Erfahrung und stärken Sie Ihre Leadership-Kompetenzen, auch im internationalen Business!
Unsere innovative Trainingsmethode, bei der die emotionale Energie der Teilnehmer angesprochen wird, ist für lang andauernde Lerneffekte von höchster Bedeutung:
Lernen durch Erfahrung als Schlüssel zum Erfolg!

Kontakt

Maitreya Dittmers
Sofienstraße 27
69115 Heidelberg

maitreya.dittmers@bpacademy.eu
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Jetzt erhältlich: Online-Führungstest BTF zur Potenzialanalyse

o Online-Assessment: Neues wissenschaftliches Testverfahren zur Erfassung von Führungskompetenzen und Führungsstilen
o Testen Sie den neuen Eignungstest: kostenfrei bis 31. Januar 2013

BildBerlin, 16.01.2013
Das neue Jahr fängt gut an – mit einem neuen Online-Testverfahren für die Eignungsdiagnostik aus dem Hause e³ skillware. Ein Führungstest ergänzt nun das Produktangebot des Berliner Unternehmens, das sich bereits mit dem Vertriebstest BIV erfolgreich im Markt der wissenschaftlichen, psychologischen Testverfahren positioniert hat.

Das neue Testverfahren Berliner Testinventar für Führungskompetenzen und -stile erfasst die wichtigsten Führungskompetenzen und beschreibt den individuellen Führungsstil. Damit unterscheidet sich dieses Testverfahren deutlich von anderen Führungstests.
Wissenschaftlich fundiert und stark praxisorientiert unterstützt der Test Unternehmen bei der Auswahl und Weiterentwicklung von Führungskräften. „Aus der Berater-Praxis, vorwiegend der Personaldiagnostik wissen wir, dass Personaler sich ein Testverfahren wünschen, welches alle für Führung wichtigen Kompetenzen und Führungsmodelle abbildet, dabei einfach zu handhaben ist und zuverlässig valide Ergebnisse liefert.“ so Herr Dr. Michael Thomas, Dipl. Psychologe und Geschäftsführer. „Bereits die überraschend hohe Teilnahmequote, von mehr als 120 Unternehmen an der Datenerhebung für die Testkonstruktion, zeigte das breite Interesse für einen Online-Führungstest.“
Auch dieses Testverfahren wurde wieder in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Detlev Liepmann von der Freien Universität Berlin entwickelt und erfüllt die gleichen hohen Qualitätsstandards wie andere Produkte der Marke e³ skillware.

Das BTF erfasst zuverlässig die wichtigsten Führungskompetenzen, darunter zum Bespiel: Überzeugungskraft, Konfliktstärke, Veränderungsbereitschaft sowie elf weitere Dimensionen,
unterteilt in soziale und persönliche Kompetenzen. Zudem – und das unterscheidet dieses Testverfahren von anderen Tests – wird der vorherrschende Führungsstil des Testkandidaten identifiziert. Die Grundlage hierfür bilden die bekanntesten führungstheoretischen Modelle zum Beispiel das Managerial Grid von Blake/Mouton sowie das Modell der charismatischen Führung nach Bass/Avolio u.a.

Die Bearbeitung des Online-Tests dauert ca. 30 Minuten und erfolgt einfach und sicher über das Internet. Direkt nach Absolvieren des Tests wird ein umfangreiches PDF-Gutachten generiert, welches dem Personalentscheider ein fundiertes, aussagekräftiges Ergebnis zur Potenzialeinschätzung des Testkandidatens eröffnet.

Anlässlich der Markteinführung bietet die e³ skillware interessierten Personalentscheidern,
Personalberatern und -trainern noch bis zum 31.01.2013 die Möglichkeit, das Testverfahren kostenfrei kennenzulernen.
Weitere Informationen auf unserer Webseite: www.ehochdrei-skillware.de

Über e³ skillware
Die e³ skillware GmbH ist ein Tochterunternehmen der e³ GmbH Führungskräfteauswahl und
-entwicklung, die seit mehr als zehn Jahren vorwiegend mittelständische Unternehmen in ihrem Personalmanagement berät.
Berater-Know-how und Bedarfe des Personalmarktes werden in den Software-Produkten
der Tochtergesellschaft e³ skillware GmbH gebündelt und kontinuierlich weiterentwickelt.
Im Ergebnis profitieren Personalentscheider, -berater und -trainer sowie Top-Manager von anwenderfreundlichen, stets praxisorientierten Instrumenten für die Potenzialdiagnostik.

Pressekontakt: Karen Michler I kontakt@ehochdrei-skillware.de I Tel +49.30.43 73 135 14

Über:

e³ skillware GmbH
Frau Karen Michler
Am Borsigturm 31
13507 Berlin
Deutschland

fon ..: 030-4373135-14
web ..: http://www.ehochdrei-skillware.de
email : kontakt@ehochdrei-skillware.de

Pressekontakt:

e³ skillware GmbH
Frau Karen Michler
Am Borsigturm 31
13507 Berlin

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