Schlagwort: Chef als Coach

Wer fragt, der führt: Die 3 wichtigsten Missverständnisse zu Humble Inquiry

Gute & sichere Produkte und Abläufe durch ungewöhnliche Führungsmethoden

Wer fragt, der führt: Die 3 wichtigsten Missverständnisse zu Humble Inquiry

Michael Czerwinski, M.A., Coach (FH)

Im klassische Rollenmuster der meisten Unternehmen sieht sich die Führungskraft als „Kapitän“ ihres Teams. Sie bestimmt den Kurs und gibt klare Anweisungen, die durch die „Matrosen“ (Teammitglieder) zu befolgen sind. Dieser Ansatz ist in der Praxis notwendig Limitierungen unterworfen. Wird kein Rückkanal zugelassen, unterliegen die Entscheidungen des Chefs gravierenden Einschränkungen im Hinblick auf Informationen und Erfahrung. Um im Bild zu bleiben, der Matrose erkennt ein Problem mit dem Motor, traut sich aber nichts zu sagen oder wird nicht gehört. Anders ausgedrückt ist in einer direktiven Umgebung das Team notwendig nur so schlau wie die Führungskraft. Die Folge sind Fehlentscheidungen aufgrund mangelnder Information oder Statusdenkens. Das hat teilweise verheerenden Folgen für die Qualität von Produkten und Prozessen im Unternehmen.

Der Organsationspsychologe Edgar H. Schein stellt dieser „Kapitäns-Kultur“ (von ihm bezeichnet als „Culture of Do and Tell“) einen Vorschlag zu einem alternativen Führungsstil entgegen, den er als Humble Inquiry bezeichnet – zu deutsch vielleicht am besten übersetzt mit „Führen durch Fragen“. Die direkte deutsche Übersetzung – „bescheidene Nachfrage“ – hört sich im Management-Kontext zunächst etwas sperrig und seltsam an, weshalb die entsprechende Publikation (siehe Amazon: www.amazon.de ) den englischen Originaltitel behalten durfte. Die Grundidee dieses Ansatzes ist, durch eine geeignete Kommunikationskultur das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter für Prozesse und Produkte im vollen Umfang nutzbar zu machen und zu mehr Sicherheit und insgesamt besseren Ergebnissen zu kommen. Statt Entscheidungen zu verkünden, befragt die Führungskraft kurz gesagt ihre (für das Problem oder die Entscheidung relevanten) Mitarbeiter nach Informationen und wie sie entscheiden würden. Entscheidend ist, dass das Gespräch keinen Verhörcharakter hat, sondern auf Augenhöhe erfolgt.

Viele Führungskräfte, die von diesem Ansatz gehört haben, sich aber nicht tiefer mit der praktischen Durchführung beschäftigen konnten, empfinden ihn als wenig pragmatisch. Dies hat meiner Erfahrung nach vor allem drei Ursachen, mit denen sich dieser Artikel beschäftigt und damit ermutigen will, sich mit Humble Inquiry als Führungsparadigma auseinander zu setzen. Ausführliche Informationen finden Sie in Edgar H. Scheins Buch „Humble Inquiry: Vorurteilsloses Fragen als Methode effektiver Kommunikation“ (Amazon: www.amazon.de ).

1. Missverständnis: Wer fragt, zeigt sich schwach
Hinter diesem Missverständnis steht die Annahme, als Führungskraft über alles Bescheid wissen zu müssen. Manche Firmenkulturen befördern diese Sichtweise, die meiner Meinung nach für die Unternehmen überwiegend ungesund ist. Als Führungskraft besteht Ihre Aufgabe hauptsächlich darin, die Arbeit Ihrer Mitarbeiter so zu organisieren, dass sie einen optimalen Beitrag zum Gesamterfolg leisten, nicht, alles besser zu wissen oder zu beherrschen. Im Gegenteil: Mitarbeitern, die durch ihre Einbindung in das operative Tagesgeschäft im Detail besser Bescheid wissen als der Chef, fällt es schwer, diesen ernst zu nehmen, wenn er ihrer Erfahrung nach realitätsfremde Vorgaben und Anweisungen gibt. In diesem Sinne ist nicht der Chef schwach, der sinnvolle Fragen stellt, sondern der, der durch abgehobene Entscheidungen zeigt, dass er sich mit dem Tagesgeschäft nicht auskennt und seine Limitierungen nicht sieht.

2. Missverständnis: Humble Inquiry heißt Basisdemokratie
Auch wenn Sie Ihre Mitarbeiter bitten, auf Basis ihrer Informationen und Erfahrungen Entscheidungsvorschläge zu machen und zu begründen, heißt das nicht, dass Sie diese 1:1 durchwinken müssen. Sie tragen die Verantwortung für Ihre Entscheidungen – wenn das bedeutet, dass Sie einem bestimmten Vorschlag nicht folgen, auch wenn dieser von der Mehrheit Ihres Teams getragen wird, ist dies ggf. begründungsbedürftig, um Ihre Mitarbeiter nicht zu frustrieren. Auch bei diesem Führungsansatz liegt die Direktionsbefugnis bei Ihnen.

3. Missverständnis: Humble Inquiry bedeutet, als Chef Coach zu sein
Die aktuell angesagte Tendenz, als direkter Vorgesetzter eigene Mitarbeiter im Sinne einer professionellen berufsbezogenen Beratung zu coachen, halte ich für schwierig, manchmal gefährlich, da hier schnell Grenzen überschritten werden. Scheins Vorschlag Humble Inquiry bleibt zu jedem Zeitpunkt auf der Sachebene und enthält sich psychologisch fundierter Fragetechniken, z.B. zu inneren Motiven und Empfindungen des Gegenüber, die vom Vorgesetzten angewandt in den Augen des Mitarbeiters schnell nach Manipulation aussehen.

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Low Performer: 3 Fragen, die Sie sich als Führungskraft stellen sollten

Wie Sie mit Systemischen und Lösungsorientierten Fragen Mitarbeiter gezielt und nachhaltig aus dem Leistungstief führen

Low Performer: 3 Fragen, die Sie sich als Führungskraft stellen sollten

Michael Czerwinski, M.A., Coach (FH)

Mitarbeiter, die nicht die erwartete Leistung vollbringen, sind für den Vorgesetzten und die Kollegen ein fortwährendes Ärgernis – im schlimmsten Fall senkt ein solcher Mitarbeiter den Teamoutput als Ganzes und führt zu Demotivation bei allen Beteiligten. Gleichzeitig ist es schwierig, sich von einem solchen Mitarbeiter zu trennen. Aufgrund rigider arbeitsrechtlicher Vorschriften und firmeninterner Regelungen ist dies bei größeren Unternehmen ohne weitere Vorkommnisse oder eine lange, zermürbende Auseinandersetzung kaum möglich.

Häufig ist ein „Weiter so“ keine Option. Für diesen Fall empfehlen viele Ratgeber heute, dass der Chef „als Coach“ auftritt. Gemeint ist damit, dass der Mitarbeiter in einem offenen, lösungsorientierten Gespräch in die richtige Richtung zurück geführt wird und sich wieder als Teil des Teams fühlt. Klügere Berater, die über entsprechende Erfahrungen verfügen, machen hier auf Fallstricke und Fußangeln aufmerksam, die einen Erfolg dieses Ansatzes häufig verhindern. Die Autoren Johanna und Martin Fischer etwa, die sich diesem Thema in ihrem Buch „Vom Leistungstief zum Leistungshoch: Wie Sie Low-Performer in Ihrem Team wieder zur Bestform führen“ ausführlich annehmen (Amazon: amazon.de ), weisen darauf hin, dass Coaching durch den Chef engen Grenzen unterworfen ist, auch, weil der Mitarbeiter sich seinem Vorgesetzten nicht weit genug öffnen kann oder die Fronten zu verhärtet sind. Statt dessen empfehlen die Autoren die Unterstützung durch einen qualifizierten externen Coach.

Aber unabhängig davon – was können Sie als Führungskraft konkret tun, um schnell eine Verbesserung der Situation zu erreichen oder zumindest zu unterstützen? Am besten wäre es, wenn Sie den Mitarbeiter verändern könnten – bei ihm oder ihr liegt ja das Problem, richtig? Allerdings wissen wir alle, dass es schwer ist, andere zu verändern, vor allem, wenn der andere das nicht möchte oder sich in eine Abwehrhaltung zurück gezogen hat. Die Fragen, die ich Ihnen präsentiere, dienen dazu zu fragen, was Sie bei sich verändern können, um die Situation zu verbessern. Dies geschieht ohne Schuldzuweisung – ohne eine Theorie über mögliche Ursachen und Gründe des Problems möchten diese Fragen Sie dabei unterstützen, eine lösungsorientierte Atmosphäre zu fördern, in der aus dem Problemmitarbeiter einfacher wieder ein Teammitglied wird. Gerade bei festgefahrenen Situationen kann dies eine Erste Hilfe sein – ist die Lage eskaliert, ist es nötig, auf qualifizierte externe Unterstützung zurück zu greifen.

1. Frage:
Angenommen, Sie würden den Mitarbeiter mit Leistungsproblemen fragen, wie er oder sie die Situation sieht – was würde er sagen?
Fragen wie diese bezeichnet man als „systemische“ Fragen, weil sie den Befragten dazu einladen, sich in jemanden anderen im System hinein zu versetzen. Interessanterweise ist gut spontan zu sagen, wie sich der andere in einer Situation fühlt oder was er denkt, auch, wenn man noch nie mit ihm dazu gesprochen hat. Die Wirkung einer solchen Fragetechnik hat dabei etwas fast „magisches“ – da Sie sich diese Frage selbst beantworten, kommen Sie zwar zu keinen überraschenden oder originär neuen Erkenntnissen. Indem Sie sich diese Frage bewusst stellen, scheint sie etwas im Fragesteller zu verändern. Dieses „etwas“ hat häufig einen positiven Effekt auf die Reaktion des Gegenüber – ohne dass er wissen kann, worüber Sie nachgedacht haben und indem er subtile Verhaltensänderungen bei Ihnen wahr nimmt.

2. Frage:
Was könnten Sie tun, um das Problem zu verschlimmern?
Was ich Coachees als erstes sage ist, dass Coachs seltsame Fragen stellen. Diese Frage – wir nennen sie eine „Verschlimmerungsfrage“ – fällt in diese Kategorie. Warum ist es sinnvoll, sich in Ihrer Situation darüber Gedanken zu machen, wie Sie das Problem verschlimmern könnten? Ganz einfach: Häufig erscheint eine Situation ausweglos, so, als ob es keine Handlungsoptionen gäbe. Was man schlimmer machen kann, kann man auch besser machen. Coachees gelangen durch Verschlimmerungsfragen regelmäßig zu Aspekten und aufrechterhaltenden Faktoren, die sie zum Problem beitragen. Daher kann diese Frage fruchtbare Ansätze liefern.

3. Frage:
Wir wissen nicht wie, aber nur mal angenommen, das Problem wäre über Nacht verschwunden, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin würde auf einmal die nötige Leistung erzielen – was wäre die erst kleine Veränderung, die Sie an Ihrem eigenen Verhalten ihm gegenüber beobachten würden?
Zweifelsohne fällt auch diese Frage in die Kategorie seltsam – diese abgewandelte Wunderfrage (mehr: siehe Steve de Shazer, Insoo Kim Berg u.a.) hat den folgenden Hintergrund: Wenn ein Problem lange anhält und man keinen Lösungsweg sehen kann, sind häufig alle Beteiligten tief in Verhaltensmustern verstrickt, die das Problem weiter befördern. Diese Frage hat das Ziel, diesen Teufelskreis zu durchbrechen. Anders ausgedrückt: Manchmal entwickeln sich ein problematischer Mitarbeiter von alleine oder die Situation gerät zumindest in Bewegung, wenn er nicht mehr wie ein problematischer Mitarbeiter behandelt wird. Die Idee ist, ein Experiment zu wagen und den ersten kleinen Schritt zu tun, den Mitarbeiter versuchsweise zu behandeln, als würde er die erwartete Leistung erbringen. Die Ergebnisse sind erstaunlich.

Hintergründe zu den hier vorgestellten Themen und mehr zu meinem Coaching-Angebot finden Sie unter www.coach-wi.de .

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